四種員工管理方法案例分析
如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。

這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。

你會選擇哪一個？
這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。

在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。

桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。

龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。

以上的問題選擇D可以得到最高分。

這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。

遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。

龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。

對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。

因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。

爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。

解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。

比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。

我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。

而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。

”4種員工，4種管理方法
龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。

赫塞（PaulHersey）博士。

1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。

如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
習和日常不斷運用而熟練掌握。

時至今日，全球已有125個國家的1000多萬經理人接受過這一培訓並在應用此模式；在《財富》500強中，有400多家公司的中高級經理學習過該課程。

所謂情境領導模式，就是以被領導者爲中心的實用領導技能，它根據情境的不同，通過對被領導者準備度的判斷，使領導者適時地調整自己的領導風格，達到實施影響的最佳效果。

這種情境領導理論的核心在於，員工的行爲才是領導實施管理模式的根本根據。

由於每個員工所處的工作狀態不同，管理方式也應該有所不同，“情境領導”意味著不能用一成不變的方法去進行管理，領導要判斷員工處於哪一種狀態，並據此有意地調整自己的領導和管理方式。

因此，對於管理者來說，實施情境領導的第一步應該是對員工的需要與狀態進行判斷，再採取相應的管理方式，這種方式又大致可分爲工作行爲和關係行爲：工作行爲是指導性的行爲，而關係行爲是溝通行爲。

赫塞博士經過研究認爲，員工的行爲成長過程可以分爲四個階段，也稱爲員工的“準備度狀態”。

其中，第一階段爲“沒信心、沒能力”（簡稱R1），第二階段爲“有信心、沒能力”（簡稱R2），第三階段爲“沒信心、有能力”（簡稱R3），第四階段爲“有信心、有能力”（簡稱R4）。

對處於R1狀態的員工，管理者會發現，命令和嚴格監督員工最有效，此時則需要“指導性”的工作行爲；對處於R2狀態的員工，則需要向其解釋自己的決策，並給予其陳述的機會，稱之爲“推銷式”管理；對處於R3狀態的員工，則是要協助並鼓勵員工參與決策的“參與式”管理；而處於R4狀態的員工，領導者可以將決策權與執行權交給他，實行“授權式”管理。

案例1：“海歸派”怎樣不再出走
許多領導經常會遇到這種困惑：“爲什麽我的領導沒有效果？難道是我們的方法錯了呢？還是沒有提供他們想要的東西？”
龍子立對此解釋道：“如果你說餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒有作用，因爲你是需要食物。

但是我給你食物，要用什麽方式呢？如果我‘啪’地丟到你臉上，你要的東西是對的，但是我給的方式卻不對，你還是不高興。

但如果把它做好，筷子擺好，你的感覺就不一樣了。

這就是情境領導的優點。

那麽，作爲領導，實施情境領導往往要經過三個步驟：先進行診斷，知道員工需要什麽；
然後第二步是根據各人不同的習慣，進行調整；最後再與員工進行溝通，是否達到好的效果，如果不好，再重新進行診斷，審視哪個環節出問題。

在這當中，確診員工處於哪種狀態是最爲困難的。

比如多年來，是否應該請“海歸派”加入管理層是很多企業領導者的困惑。

因爲實踐證明，有許多“海歸派”回國後往往在企業中找不到自己的位置，最後不得不離開，此中的原因爲何？
龍子立根據情境領導模式分析認爲，這是因爲許多企業領導沒有對“海歸派”的狀態作出正確的判斷，以爲他是有能力、有自信的R4狀態，“海歸派”們自己也認爲自己屬於這一種；但實際上他卻是處在有信心、沒有能力的R2狀態，因爲不少“海歸派”並不熟悉國內的經營環境，比如請傑克。

韋爾奇來管理海爾，也未必成功。

這個時候，如果只是依靠“海歸派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好會陷入沒信心、沒能力的R1狀態。

但如果企業領導對其進行指導，告訴他實際的環境，他就完全可能會變成有自信、有能力的R4狀態，並且調整的速度要比別人快，從而成爲一個出色的管理者。

案例2：何時溝通？何時指導？
一位員工跑來向老闆說：“我這個月的業績還不錯，我會把下個月績效提高到現在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以。

”遇到此種情況，作爲老闆，你該如何反應？大部分的老闆肯定不會同意。

那麽，到底是先獎勵員工再期待績效，還是相反？
龍子立認爲，在這種情況下，老闆比較合適的做法是“你先給我2倍，我再給你1.2倍”，因爲作爲管理者，不能採取先獎勵再要求的做法。

同理，關係行爲也屬於獎勵，管理者一定要妥善使用，如果員工沒有業績，還使用關係行爲，那就是獎勵他沒有績效的行爲，這顯然不合適；等員工到了沒信心、有能力的R3階段，再使用關係行爲進行鼓勵也不遲，效果也肯定比先獎勵後期待其成果更有效。

情境領導理論認爲，有些時候對員工不需要溝通，比如在他根本不知道怎麽去工作時，溝通的意義不大，領導者要用指導性的工作行爲去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎麽做，但是因爲心情不好不願意工作，就需要用關係行爲進行溝通；假如他心情不好，可是也沒有做出成績，就需要管理者先用指導性的工作行爲，再用溝通性的關係行爲進行管理。