2、分析现状
对照绩效目标，测量目标与实际绩效之间存在的差 距，考察差距已经并将进一步导致怎样的后果，计 算缩小各方面差距所需付出的成本和可获得的效益。
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程


3、听取意见
4、剖析原因
梅格Mager认为，绩效分析是要了解：人们为何不按 要求做，或为何做不该做的事。 罗塞特Rossett将产生绩效差距的原因归纳为：
当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔伯特建议只 考虑政策、战略和战术三个层面即可。”
第3节 绩效分析的工作模型
一、吉尔伯特的行为工程模型

绩效矩阵
第3节 绩效分析的工作模型
一、吉尔伯特的行为工程模型

吉尔伯特的行为工程模型
第3节 绩效分析的工作模型
二、绩效分析流程图

梅格和派普与1983年出版的《分析绩效问题》 堪称绩效分析的经典。
四、书面调查（written servey）

编写具体项目时，采用如下方法：
确定问题类型（选择题、开放题）
一次仅问一个问题
允许被调查者回答“不知道”，或表达折中立场 问题简明扼要
采用若干不同形式的问题，了解被调查者对某一问 题的看法
第4节 调查方法简介

优点：
可接触到大量对象。
第3节 绩效分析的工作模型

选择干预措施的三项标准（梅格和派普）：
（1）经济性，代价远远低于问题的后果
（2）实际性，拥有必要资源手段
（3）可行性，为领导和群众所接受
第3节 绩效分析的工作模型

若解决方案行不通，或被拒绝（梅格和派普）
分解问题，逐步解决
采用部分方案，解决部分问题
（3）在以上各领域中，将本企业当前的绩效进行 量化。
第2节 绩效目标
（4）找出本企业与最优企业在绩效方面的差距。 （5）对消除差距的经济效益进行核算。 （6）将企业目标分解到个人与班组，制定工作目 标。
第2节 绩效目标
四、目标分析

梅格Mager提出一种目标分析（goal analysis） 方法，用以界定不明确的目标。步骤如下：
（1）列出模糊的工作要求，开展集思广益式 （brain stroming）讨论，发表对具体行为表现的 看法，详细记录。 （2）列出可以衡量目标是否达到的具体绩效指标。 列出参与者和研讨者的所有意见。逐条讨论：哪些 是明确、具体的绩效？删去无关内容。
第2节 绩效目标
（3）把表达同样意思的意见归为一类，选择其中 最有代表性的，删去重复部分。
了解对问题的不同角度的看法与见解。 能观察到对象之间相互交流和非言语交流的情况。
第4节 调查方法简介

小组座谈缺点：
重要人物一般较忙， 时间较难确定。
由于存在多方面的看法，故结果往往不是统一思想， 而是形成新的分歧。
不能做到匿名，会上所发表的意见可能被公开。
第4节 调查方法简介

第2节 绩效目标
三、制定组织目标的步骤

克拉克和艾斯茨（R. Clark and F. Estes） 制定企业目标六大步骤：
（1）说明本企业计划在哪些领域寻求发展，建立 用以衡量每一个领域的发展目标是否达到的指标体 系。 （2）在以上各领域中，将本行业最优秀企业当前 的绩效作为建立自己目标的基准，进行量化。
一般过程

1）阐明绩效问题；
2）确定绩效目标，描述现状； 3）分析形成目前状态的种种有利和不利因素；
4）总结：哪些有利于绩效改进的措施应进一步强化， 哪些障碍（薄弱环节）需排除，以达到绩效目标。
第4节 调查方法简介

优点：
能有效地听取许多人的意见。
可从关键人物处获得大量信息。
第4节 调查方法简介
三、小组座谈（the focus group）

来自不同区域、不同部门的代表开展研讨，达 成共识。

集思广益式（brain storming）讨论
原则：

限制时间 不打断发言 不评价 要有讨论范围
第4节 调查方法简介

力场分析法（force field analysis ）
罗塞特Rossett 原因及部分对策表
第1节 绩效分析概述
二、绩效分析的基本思想

五项基本原则
调研在先
集思广益
重视数据 严密步骤
整体改革
第2节 绩效目标
一、大系统规划的战略

考夫曼Kaufman 大系统计划（Mega planning）
二、制定目标方面的研究

1、吉尔伯特Gilbert：有用的绩效是支持组织 目标实现的有效工作行为。 2、企业目标应具体

（1）缺乏技能、知识或信息的原因
（2）环境障碍的原因 （3）缺乏激励机制的原因
（4）缺乏工作动机的原因
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程

5、提出对策
绩效分析的成果可以通过下表反映 目标 现状 差距 原因 对策
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程

5、提出对策
（4）修改那些尚存在模糊之处的绩效指标，使之 有可操作性。 （5）整理绩效指标体系，编写完整的绩效目标陈 述。
第3节 绩效分析的工作模型
一、吉尔伯特的行为工程模型

吉尔伯特提出的绩效工程矩阵是：
“一种组织我们观点的方式。有了它，当我们设计 一个绩效系统时，就能急事急办……找出系统中存 在的问题，该表分为六个层面：哲学、文化、政策、 战略、战术和后勤。”
先了解最急需服务人群
第4节 调查方法简介
一、采访（interviews）

适用于：
确定绩效目标、了解绩效现状、分析存在问题的原 因

优点：
可记录各种反应及相应的非言语行为，可深入探讨 一些问题。
第4节 调查方法简介

缺点：
如样本选择不当，会导致偏见。
耗费时间和其他资源。
由于不是匿名进行，有人担心发表意见后会导致不 良后果，故不愿谈出真实想法。
第二章 绩效分析
绩效分析又叫“前端分析”。 任务：

明确目标、分析现状、揭示差距、剖析原因，为进一 步开发改进绩效的干预措施提供依据。
绩效分析是绩效技术的基础。 绩效技术既是“治”的技术，也是“防”的技术。
第1节 绩效分析概述
一、绩效分析的一般过程

1、确定目标
绩效标准
请教专家、查阅技术资料、观摩示范操作过程
可收集大量数据，而花费较低。
不需对采访人员进行培训。

缺点：
问卷的项目及指示用语须明确。 返回率较低。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

绩效分析流程图：
（1）界定问题 （2）发现绩效差距≠解决问题 （3）如问题必须解决，首先考虑快速解决方法 （4）进一步分析激励机制的原因
第3节 绩效分析的工作模型
（5）缺乏知识与技能 （6）若（5），则培训，或简化工作任务 （7）正式培训前，考虑胜任工作潜力，可更换岗 位
第4节 调查方法简介
二、观察（observations）

观察员工工作表现实况、对象之间相互交流和 工作环境。

两个层次：
总体观察 具体观察

优点：
可以看到实况。 可以看到对象之间的交流实况。
第4节 调查方法简介

缺点：
观察者容易作出主观判断。 要深入了解全面情况，需花费大量时间和精力。
绩效技术概论
韩淑云 E-Mail:ccnusy@
主要内容
概念及模型
绩效分析的基本思想与操作方法 干预措施 动机原因及对策 干预措施的开发
1章
2章 3—8章 9章 10章
发展趋势
国内外案例
11章
12章
第二章 绩效分析
第1节 绩效分析概述 第2节 绩效目标 第3节 绩效分析的工作模型 第4节 调查方法简介