保险研究 2013 年第 1 期
INSURANCE STUDIES No． 1 2013
国际再保险公司全球业务管理模式及其借鉴
史鑫蕊
（ 中国人民大学财政金融学院，北京 100872）
［摘 要］ 中国再保险市场越发开放的背景下，中国唯一一家国有再保险公司明确提出了国际化 的战略取向。对再保险公司的国际化来说，其业务管理模式的选择也将决定着企业国际化进程的兴 衰成败。因此，有必要对国际知名再保险公司的全球业务管理模式进行剖析，并结合中国再保险业 发展的现实，提出针对中国再保险企业全球业务管理模式的建议。 ［关键词］ 再保险; 业务管理模式; 借鉴意义 ［中图分类号］ F840. 69 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004 － 3306（ 2013） 01 － 0068 － 10
［作者简介］ 史鑫蕊，中国人民大学财政金融学院博士研究生，现供职于中国再保险（ 集团） 股份有限公司。
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（ 二） 国际再保险公司全球业务管理模式经验 选取具有代表性的三大类共六家再保险公司的再保险全球业务管理模式和组织架构进行案例研究： 第 一类是“大型国际再保险公司”，包括慕尼黑再和法国再，其拥有庞大的业务规模和稳健的财务实力，集团业 务范围涵盖许多国际市场，国内业务仅占整个业务组合的一小部分； 第二类是“立足于区域市场的新兴再保 险公司”，包括 ACR 和太平再，这些机构在目标地区不同国家提供多样化产品，具有较高的承保技术水平； 第 三类是“以本国市场业务为主并积极拓展国际业务的东亚国家再保险公司”，包括东亚再和韩国再，这些机 构依赖于来自内部或本土市场分保带来的自营性收入，国际市场业务规模有限，近年来，这些本土机构也日 益走出国内市场，寻求国际业务立足点。 1. 大型国际再保险公司 （ 1） 慕尼黑再保险公司 慕尼黑再保险公司成立于 1880 年，是目前全球按保费收入统计排名第一的再保险公司。目前，慕再在 全世界 150 多个国家从事保险、再保险业务，并在世界各地拥有 60 多家分支机构或代表处、联络处。慕再拥 有专属职能部门，在整个再保业务价值链各个环节都建立了完善的内部能力。公司侧重于长期客户关系，在 全球拥有广泛的直销网络。在产品方面，慕再提供全面的产品组合，拥有稳定的承保能力并注重研发投入。 慕再集团的管理架构见图 1 所示。
① 根据法再公开资料归纳总结。
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图 3 A首席风险官、首席核保官、首席运营官，对再保险业务 重要环节进行统一管理。其中首席财务官负责集团再保险业务的会计、报告、预算及投资事务。首席核保官 又分为临分及特殊风险业务首席核保官、合约业务首席核保官，分别对不同产品进行核保管理。首席风险官 负责转分保、精算及准备金管理、资本模型、风险累积、企业风险管理等工作。首席运营官则负责法律合规、 人力资源、公关、信息技术、行政等工作。
二、国际再保险公司全球业务管理模式案例剖析
（ 一） 管理模式的基本概念 模式是某种事物的标准形式或固定格式，管理模式是从管理思想、管理理论、管理原则、组织结构、运行 机制及运行方式，到管理技法、管理工具的整个管理体系的总称，其是一种成型的、能供人们直接并反复参考 运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现 既定目标。管理模式是管理理论在管理实践中的具体应用，具有环境依赖性特征，无法简单评价一种模式的 优劣，只能在特定时间和空间说明这种方法是否合适。 现代企业管理模式的突出特征包括但不限于以下两个方面 ① ，一是体现了系统整合的观念，即注重组织 内部管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，强调一切从整体出发，注意个体与整体的配合协调； 二是树立了战略管理观念，即对管理问题的揭示、管理措施的制定、管理方法的调整必须从企业的长远出发， 与企业内外环境协调一致。
图 2 法国再保险管理架构①
新加坡亚洲资本再保险控股公司（ 以下简称“ACR”） 成立于 2006 年 11 月，公司总部和注册地在新加 坡，是一家泛亚洲地区的再保险公司，在亚洲和中东地区提供全面的再保险产品。新加坡亚洲资本再保险控 股公司是一个控股平台，旗下设有 ACR 集团公司、ACR 马来西亚合资公司和 ACR 伊斯兰再保险控股公司三 家主要从事再保险业务的子公司。ACR 的管理架构见图 3 所示。
一、引 言
再 保 险 作 为 保 险 的 保 险 ，是 保 险 业 的“稳 定 器 ”和“调 控 阀 ”，在 分 散 巨 灾 风 险 、保 障 国 民 财 产 和 健 康 生命 福 利 、促 进 保 险 市 场 的 安 全 稳 健 运 行 等 方 面 发 挥 着 重 要 作 用 。 再 保 险 具 有 明 显 的 国 际 化 特 征 ，在 中 国 再 保 险 市 场 越 发 开 放 的 背 景 下 ，中 国 再 保 险 市 场 与 国 际 市 场 取 得 了 更 加 紧 密 的 联 系 ，中 国 唯 一 一 家 国 有再保险公司———中国再保险（ 集团） 股份有限公司明确提出了国际化的战略取向，这符合企业价值最大 化 的 长 期 经 营 目 标 ，符 合 当 前 时 代 潮 流 和 经 济 发 展 规 律 的 内 在 要 求 ，对 我 国 再 保 险 乃 至 保 险 行 业 的 发 展 具有重要的战略意义。对再保险公司的国际化来说，其业务管理模式的选择也将决定着企业国际化进程 的兴衰成败。
（ 2） 太平再保险公司管理模式分析 太平再保险由中国太平控股全资拥有，于 1980 年 9 月在香港注册成立，在马来西亚纳闽及北京设有分 公司。太平再承保各类全球性再保险业务，唯独不包括亚洲以外的责任保险业务，其主要市场为中、港、澳、 日本、亚洲其它国家或地区，业务遍及世界。太平再保险公司的管理架构见图 4 所示。 太平再实行扁平化、复合型的横向管理模式，高级管理人员除任自身职务外，也兼顾其他常设委员会及 专责小组工作，令各高管人员具备全局视野，有利业务发展。太平再对业务的管控实行两级架构，除了处于 高一层级的战略规划及管理部以外，公司没有设置明显的中台部门，这符合公司市场跟随者的定位，但压缩 中台不利于公司提高技术和专业能力。业务前台方面，太平再按区域设立了四个市场服务部，负责营销和承 保各类合约及临分业务； 客户服务部负责处理业务账单和理赔工作。 3. 以本国市场业务为主并积极拓展国际业务的东亚国家再保险公司 （ 1） 日本东亚再保险公司 东亚再创立于 1940 年，是日本唯一的综合再保险专业公司，重点立足于服务和发展国内保险市场。创 业以来，其在日本构筑了压倒性的市场地位，在亚洲地区拥有长期的客户关系，在新加坡、马来西亚、香港设 有分公司，在美国、加拿大、瑞士设有子公司，在英国、美国、台湾地区设有代表处。2010 年，东亚再国内业务 占比 67% ，海外业务占比 33% 。东亚再保险公司的管理架构见图 5 所示。
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事项做出决策，该委员会汇集了集团管理董事会 9 名董事中的 6 名，这 6 名董事分别主管再保子公司内的各 业务条线及中后台职能。同时，慕再通过集团委员会对直保和健康险业务进行整体战略指导和必要的财务 管控。
再保险委员会对再保险业务所有重大事项均具有决策权。再保险委员会的主席由再保承保部负责人担 任，再保险业务下属各部门的负责人均为再保险委员会的成员。再保险业务管控线各主要环节的重大事项 都需经由再保险委员会最终管理。
自从 1846 年世界上首个再保险公司科隆再保险成立以来，国际再保险同行就如何发展和管理其再保险 业务做出过大量有益的探讨和尝试，并结合其自身业务特点和管理实践形成了各具特色的业务管理模式，本 文旨在对国际上典型的六家再保险公司全球业务管理模式进行逐一分析并总结比较的基础上，结合中国再 保险业发展的现实，提出针对中国再保险企业业务管理模式的建议。
由于业务特征和当地政策的特殊性，ACR 的马来西亚再保险业务和伊斯兰再保险业务分别由注册在吉隆 坡的 ACR 马来西亚合资公司和注册在迪拜的 ACR 回教再保控股公司承担。其余的再保险业务均由注册在新 加坡的 ACR 集团公司统一经营。在业务团队管理方面，ACR 主要按险种划分临分团队，按区域划分业务团队。
慕再管理董事会下设执行委员会，包括再保、直保、健康险等主要业务板块的负责人均为执行委员会 成员。
慕再再保险业务下设五个业务运营部门和一个平台型业务支持部门，各业务部门面向不同地域和专门 产品线的客户，平台型支持部门则是将承保和理赔职能集中为全球性服务平台。
以管理职能为例，慕再再保险板块的承保职能在集团的三个不同层面上进行管理，由统一的集中监管和 独立的本地支持相结合，以同时满足专业性与监控性的要求。其中集团层面设有全球承保和风险委员会，作 为再保委员会的一个下属委员会，负责制定统一的承保政策与限额体系，并对再保版块的承保活动实行集中 监督； 再保版块层面设有专门的公司承保部，为财产再保险业务提供集中支持，主要负责将承保政策及限额 体系进行细化、对再保的日常承保活动实行紧密监督并将量化分析方法整合入业务流程，以提高专业化程 度； 此外，再保板块的各业务部门中设有本地承保团队，基于承保政策处理日常前线业务，以满足不同部门地 域性、专业性、灵活性的要求，并确保对前线需求的及时答复。慕再理赔管理职能的组织结构设置与承保管 理职能相似，即也分别设置了公司理赔部和本地理赔管理团队。
同时，慕再在一些重要的国际再保险枢纽地区均设立了分支机构或代表处、联络处，比如其在蒙特利尔 设立了对承保业务支持力度较大的、全方位复杂型的服务办事处，其职能全部整合入集团，为公司在加拿大 各地的地区办事处提供全方位支持。
（ 2） 法国再保险公司管理模式分析 法国再保险集团成立于 1970 年，是法国最大的综合性商业再保险公司，法再旗下拥有寿险再保和产 险再保子公司，经营全球范围的再保险业务，法再的主要市场集中在北美、欧洲、亚太以及中东，来自法国 本土的保费收入仅分别占其寿险和产险 2010 年总保费收入的 16% 和 8% 。法国再保险的管理架构见图 2 所示。 法再的集团层面同样设有类似慕再架构中的执行委员会，由董事长直接领导，其成员包括集团层面的高 管以及三家子公司的总裁或副总裁。执委会负责对集团及子公司进行日常战略指导和经营管理。作为集团 与子公司之间的沟通桥梁，执委会通过三家子公司的代表成员，将集团的决策传达落实至各子公司，将子公 司层面的意见及时反馈至集团，并就子公司的运营状况和重大事宜向董事会进行定期汇报。 法再的经营实体选择了各自的特殊组织结构： 全球寿险单元围绕市场单元并分地域部门设置内部组织 架构； 全球财险单元分业务种类设置内部组织结构。 在 2008 年 ～ 2009 年，法再先后建立起 6 个 国 际 枢 纽，分 别 位 于 巴 黎、苏 黎 世、科 隆、伦 敦、新 加 坡 和纽约，每个国际枢纽中心同时经营寿险和产险再保业务，分别向各子公司总部直接报告； 中后台职能 集中整合至共享服务中心内，并向集团条线领导直接报告。集团指派专门的协调 人 员 致 力 于“同 一 屋 檐下”政策的落实，即在枢纽内建 立 共 享 支 持 职 能、集 中 监 控 体 系 以 及 标 准 化 的 业 务 流 程。 法 再 的 国 际 业 务 占 其 业 务 组 合 的 绝 对 比 重 ，枢 纽 架 构 体 现 了 法 再 分 散 式 、多 元 化 的 管 理 理 念 ，与 其 全 球 化 的 经 营 模式相辅相成。 尽管法再的集中化管理基本在枢纽层面得以体现，但监控性较强的职能仍由集团统一管理。以准备金 计算为例，集团层面的精算部门下设寿险准备金部与产险准备金部，分别对寿险、产险子公司的准备金计算 提供总体监督与指引，而子公司层面的准备金部门则基于集团制定的总体政策针对不同业务特点独立开展 准备金计算，并向集团的总精算师与子公司首席执行官实行双线汇报。 2. 立足区域金融中心着眼于区域市场的新兴再保险公司 （ 1） 亚洲资本再保险控股公司 — 70 —