• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调完成共同的 任务。部门化就是将若干职位组合在一起的依 据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合 工作活动的独特方式，一般组织业务活动内容 比较复杂的，划分的部门就多；反之，组织业 务活动内容比较简单的，划分的部门就少。
工厂经理
⒎无边界组织
所谓无边界组织，是指其横向的、纵 向的或外部的边界不由某种预先设定的结 构所限定或定义的这样一种组织设计。
• 无边界组织兴起的原因
– 市场全球化和不断加剧的竞争 – 快速发展的科技，尤其是信息技术和网络 快速发展的科技， 技术的发展， 技术的发展，使无边界组织具备了打破过 去的组织边界的技术和物质基础。 去的组织边界的技术和物质基础。
四、组织设计的类型 ⒈直线制
– 是组织的原始形态，当组织规模很小或初创时 期，几乎没有什么结构。 – 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个 人是有风险的。
⒉职能制
按一定的职能专业分工，把组织划分为各 个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到 各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得 规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。 职能制结构的基本特点是，存在多条指挥 线。
（二）横向组织设计的原则 • 工作专门化
工作专门化的实质是，不将整项任务交由 某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一 步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从事 某一部分的活动而不是全部活动。通过工作专 门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到最 有效的发挥。
• 20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广， 因此，推行专门化可以使员工生产率显著提 高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。 • 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 当今绝大多数管理者意识到， 然是一个重要的组织方式， 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此， 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。 来改进员工的生产率。
事业部组织结构缺点
– 机构重叠、人员增加、管理成本较高； – 对事业部一级的管理人员水平要求较高； – 各事业部之间关系协调困难。
⒌矩阵制
总经理
职能部门 A项目小组 B项目小组
职能部门
职能部门
• 矩阵结构的优点
– 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部 门灵活配置资源； – 有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点， 发挥事业单位机构灵活的特点； – 增强职能人员直接参与项目管理的积极性。
三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策
机械式组织
•高度的专门化 高度的专门化 •僵化的部门划分 僵化的部门划分 •指挥链明确 指挥链明确 •窄管理幅度 窄管理幅度 •集权化 集权化 •高度正规化 高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 跨职能团队 •跨层级团队 跨层级团队 •信息自由流动 信息自由流动 •宽管理幅度 宽管理幅度 •分权化 分权化 •低度正规化 低度正规化
（三）组织工作的内容
• 职位或岗位的设计 • 形成可以管理的部门和单位，并授予各部门 和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线； • 为组织中的职位配备适当的人员， • 从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合
第二节 组织设计
一、组织设计的任务
组织设计主要是对组织结构的设计，为 组织设计一个清晰的组织结构，规划和设计 组织中各部门的职能和职权，确定组织中直 线职权、参谋职权和职能职权的活动范围并 编制职务说明书。
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
东补区域销售主管
地区部门化
•优点：更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好的满足区域市场的独特需要。 •缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织 其它领域的隔离。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
顾客部门化 • 优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和 问题。 • 缺点：职能的重复设置；缺乏对组织整体目 标的认识。
工程经理
财务经理
制造经理
人事经理
采购经理
职能部门化
•优点：将同类专家所拥有相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
工业设备事业部
产品部门化
•优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经 理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。 •缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标 的认识。
技能目标： 技能目标： ●能够根据组织设计的一般规律和方法对组织 进行设计，并对设计中的一些基本影响因素 进行判断和分析； ●能够对各种不同类型的组织结构的运行特点 进行分析。
学习内容
• • • • 第一节 组织与组织工作 第二节 组织设计 第三节 人员配备 第四节 职权分配与职权关系
第一节 组织与组织工作
二、组织工作的含义、特点与内容 组织工作的含义、 （一）组织工作的含义
对管理者而言，如何设计出一个组织结构， 使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务， 是一项重要的工作，这项工作就是组织工作。
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程 组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会 系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会 引起组织目标的改变。当原有的组织结构不能 适应组织目标的要求的时候，组织结构就必须 进行相应的调整和变革。 • 组织工作中要对非正式组织的影响予以足够的 重视
一、组织的含义
作为名词，组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键 点： ⒈组织必须具有共同的目标。 ⒉组织必须有分工与合作。 ⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
作为动词，组织是指在特定的环境 条件下为了有效地实现共同的目标和任 务，确定组织成员、任务及各项活动之 间的关系，对组织资源进行合理配置的 过程。
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
– 管理者和下属人员的技能和能力 – 所要完成的工作的内容和特性 – 工作条件 – 工作环境
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。 近年来的流行趋势是， 近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。 跨度，以此作为促进授权的方式。
工厂主管
切割 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
喷漆打磨 部门经理
抛光 部门经理
检验发运 部门经理
流程部门化 • 优点：工作活动的更有效流动。 • 缺点：只是用于某类别产品的生产。
部门化新趋势，一是顾客部门化愈来愈得 到普遍认识；二是跨职能团队的采用，如矩 阵结构、团队组织、工作小组等的采用使得 原来僵硬的部门划分得到补充。
⒋事业部制
总经理 研究 计划 A 事业部 B 事业部 人事 C 事业部 财务 D 事业部
职能 部门 车间 车间
职能 部门 车间
• 最高管理层保留的权力
– 事业发展的决策权 – 有关资金分配的决策权 – 人事安排权
• 事业部结构的优点
– 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的 经营负责； – 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业 部经理的积极性、主动性； – 提高对市场的灵敏反应； – 有利于管理人才的培养。
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层， 这样的组织集权程度较高。相反，如果决策 权力更多地分散在下层，那么组织的分权化 程度就比较高。 当前的一个明显的趋势是下授决策权， 当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。 力是一致的。
（二）组织设计的权变因素
1.战略与结构 1.战略与结构
– 钱德勒：战略决定结构 – 安索夫：战略追随结构 – 雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺：战略影响 组织结构
• 我们认为，当战略目标的可信度较高时， 组织结构追随战略目标； • 当战略目标的可信度较低时，应该调整 战略目标。
2.规模与结构 2.规模与结构
查尔斯·佩罗
任务可变性 很多例外 少量例外 问 题 可 分 析 性
组织部门的技术越是常规化，组织规范 化、集权化程度越高，采用机械式组织 结构； 组织部门技术越是非常规化，组织规范 化、集权化程度越低，采用柔性的有机 式组织结构。
４.环境与结构
组织结构的调整是减少环境不确定性的一种措 施。 环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所 提供的灵活性； 在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最 有效。
• 矩阵结构缺点
– 多头领导，增加协调成本； – 成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通 能力和平衡协调矛盾的技能； – 成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一 的问题，从而影响组织效率的发挥。
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
第五章 组织
学习目标
知识目标： 知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特 点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素 以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
–规模扩大，组织层次增加 –规模扩大，形成多部门结构 –规模扩大和年龄增长，规范化增强