万科公司治理案例
万科治理结构 反映职业经理人意志
n万科属于股权分散的公众控股上市公司，最大的股东比例不超过15%，管理层是平衡各个股东的要素，能弥补中 小股东的先天不足，是企业能够拥有持续盈利、持续增长和持续分红派息的均好性
n万科不仅规定了股东、董事会、经理层和其他利益相关着的责任和权利分布，而且明确了在决策公司事务时所应 遵循的规则和程序。这一体系的创立和实施标志 着它在经历了品牌、产品等相关标准化建设之后，开始从内部管 理进行优化，作为一个体系全方位打造行万业科公标司准治理案例
集团总部
区域 中心
长三角区域 管理中心
珠三角区域 管理中心
环渤海区域 管理中心
地区 公司
南
上
南无昆中
深
佛东 广 鞍 沈 大长 北 天 成 武
京
海
昌锡山山
圳
山莞 州 山 阳 连春 京 津 都 汉
开发 项目
金 色 家 园
春 申 万 科 城
假 日 风 景
城 市 花 园
四 季 花 城
四 季 花 城
魅 力 之 城
治理， 就是要按规则出牌。
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万科公司治理案例
目录
1、公司概况
2、 组织架构演变 3、 现阶段的三级管理体系 4、现阶段的公司治理模式 5、公司治理结构的评价
万科公司治理案例
万科公司概况
1. 公司法定中文名称：万科企业股份有限公司 2.法定代表人：王石 3.成立时间：1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。 4.总部：深圳 5.第一大股东：华润股份有限公司 （14.73%） 6.公司的主营业务：选择经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。
集权度较高
拥有强大的总部，分公 司部门设置标准，而产品 也比较标准，可以大量复 制，具有很大规模效应， 可以集团采购，可以降低 材料成本
心
心
心
影 视
北 京
天 津
成 都
武 汉
上 海
南 京
南 昌
昆 山
无 锡
深 圳
中 山
佛 山
东 莞
广 州
北 海
大 连
长 沙
沈 阳
鞍 山
万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变 动最大的是产品线 ，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品 市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略
高 尔 夫 别 墅
城 市 风 景
温 馨 家 园
东 海 岸
四 季 花 城
金 色 家 园
四 季 花 城
运 河 东
1 号
万城 科市 蓝花 山园
城 市 花 园
四 季 花 城
情 景 洋 房
城 市 花 园
城 市 花 园
城 市 花 园
西 山 庭 院
青 青 家 园
花 园 新 城
水 晶 城
假 日 风 景
金 色 家 园
万科公司治理案例
万科集团总部结构和部门职责
董事长 总裁
董事会办公 室
产品线
运营线
管理线
监控线
项
产
创
目
采
品
新
管
购
品
研
理
部
类
究
部
部
部
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
人物 办力业 公资管 室源理
部部
审 计 法 务 部
部门职能：
投资研究 集中 项目管理 采购
市场 研究 产品 规划
创新 研发 产品 标准化
内部 资金 结算 融资
财务 战略 控制 规划
行政
人力 资源 管理
物业 管理
审计 法务
集团定位：支持、服务、协调、监控、指导（经历了从控股公司到专业化总部的转变）
集团八大职能：投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出
各子公司为经营中心和利润中心
万科公司治理案例
万科的区域管理中心组织结构
万科公司治理案例
万科组织结构设计要点
特点
优势
劣势
部门设 置
层级设 计
管理幅 度
总部主管产品研发、融 资、财务、拿地决策、 人力资源，对下属公司 严格审计
最有特色的是总部拥有 相对集权，决策速度慢， 强大的产品研发部门，对 丧失一定机会 顾客的需求有深入的研究， 使得产品很受欢迎
分公司更多只是执行机 构
现阶段的三级管理体系
万科公司治理案例
在组织架构方面，万科现阶段采用的是区域中心制 的组织架构形式
职能制单项目 组织结构
矩阵制多项目 组织结构
事业部制多项 目组织结构
区域中心制跨 区域组织结构
案例：万通实业
案例：华润置地
案例：万科集团
万科公司治理案例
万科采用三级管理体系，从集团、区域中心到地区公司
俊 园
城 市 花 园
西 郊 花 园
兰 乔 圣 菲
优 诗 美 地
华 尔 兹 花 园
城
万 科 城
金 域 蓝 湾
第 五 园
17 英 里
市 高 尔 夫 花
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 色 家 园
紫 金 苑
花 园 新 城
园
万科公司治理案例
上 东 区
星 园
美 树 丽 舍
东 丽 湖
魅 力 之 城
城 市 花 园
四 季 花 城
副总经理 营销总监
成
财
本
务
部
部
项 目 发 展 部
1 1
设 计 部
设工
计 N
程 管 理
部部
工 程 项 目 部
工 程 项 目
N 部
营 销 部
总经理助理
客
户
物
服
业
务
公
中
司
心
资料来源：AAA咨询公司研究
万科公司治理案例
万科内部的各级分工
董事长:负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人） 总经理：执行董事会决议，重要的人事、财务、资金配置，重大客户投诉 副总经理：在集团层面各管一块，或同时兼任区域总经理 职能部门：对子公司业务口进行直接指导，基本业务处理部门总经理即可决策，抄报集团领导 一线公司责任界定采取首问责任制 二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司
万科设立区域中心制组织以支撑点线
片战略
董事长 总裁
董事会办公室
产品线
运营线
管理线
监控线
项 目 管 理 部
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
资 金 管 理 中 心
财 务
业
公
资
管
室
源
理
部
部
审 计 法 务 部
长三角区
珠三角区
环渤海区
域管理中
域管理中
域管理中
万 科
1991年1月，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。是深圳证券交 易所第二家上市公司。 过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长 率为36.2%
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万科公司治理案例
经过多年发展，万科形成了‘三头博弈’的分散股权
结构
大股东
中小股
职业经理人
东
管理层
大股东
中小股 东
传统治理结构 反映大股东意志
区域中心公司总经理
企划部
设计管理部
成本管理部
工程管理部
总经理 综合管理部
财务部
人力资源部
销售部
地区公司A
地区公司B
地区公司C
项
项
项
目
目
目
部
部
部
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2 ……
项
项
项
目
目
目
部
部
部
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2 ……
万科公司治理案例
项
项
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目
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部
部
部
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万科地区公司组织结构（以天津 为例）
董事长 总经理
副总经理 财务总监 项目发展总监 设计总监 工程总监
