服装企业战略管理及公司存在问题解决办法战略管理是企业管理的重要组成部分，美国企业在70年代就进入了战略管理时代，日本在80年代进入战略管理时代，而我国则刚刚起步。

美国的一家权威研究所对101家制造，零售、服务企业进行了历时三年的跟踪。

结果表明采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更加成功，明显的增加了销售盈利并提高了生产量，此外又高达80%的企业由于改变公司的战略方向实现了盈利能力的提高所以战略管理已经成为服装企业竞争成败的关键核心问题之一。

一概念要素结构（一）战略与战略管理1.战略战略一词古今有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗，交通，战争；“略”指谋略和计划，后来合二为一，一起使用，是一个军事用语，从20世纪中叶引申到经济领域。

2 战略管理：是指将企业的日常决策与长期计划决策相结合形成的系列管理业务。

(二) 要素四个方面1 产品和市场领域确定企业的产品和市场是战略管理的第一个要素，不仅包括现在从事的事业活动范围，而且包括将来事业活动范围，即正在做什么与应该做什么2 成长方向是指企业经营范围应该向什么方向发展，一般可向四个方向发展。

1）市场渗透战略是指将现有产品领域与现有市场领域相结合一种企业成长战略，主要通过广告，宣传，促销等手段扩大销售，从而占领更大的市场份额。

特点：一是扩大消费者数量，二是增加消费者消费频率和使用数量，三是扩大产品的用途和范围，此战略适合市场潜力大的情况2）市场开发战略是现有产品领域与新市场组合而成的一种企业成长战略，主要通过开发新用户，新地区市场，扩大产品销售，从而占领更大市场份额，很多的服装企业都采用过此战略3）产品开发战略指通过向现有市场投放新产品，或改良产品，或追加不同规格的产品，来提高市场占有率的企业成长战略4）多元化战略企业向未涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域，以主业为主，同时兼顾其他行业，例房地产，公共设施，化工医药，服务业等。

大型集团均采用此战略，它可以起到东方不亮西方亮的作用，避免把所有的鸡蛋放到一个篮子里，规避风险3 竞争优势指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位，表现在数量上，质量上，价格上形成的有力差别。

4协同效应若干因素的有效组合可以和各个因素单独发挥作用产生更大的效果。

互相补充、相互促进可以产生1+1大于二的结果。

主要表现在下述几个方面：⑪生产协同效应：有效利用现有设备、现有人员和技术，间接分摊固定费用，取得的效应。

⑫投资协同效应：共用厂房、原料库存、设备工具、研究成果的协同效应。

⑬销售效应：利用共同的销售渠道、共同销售机构、共同的销售手段、平台、企业形象。

⑭管理协同效应：指企业通过充分利用管理系统的作用，各级管理人员通力合作产生的协同效应。

此协同效应是整个生产经营活动的一个“质”。

（三）战略结构分公司战略、竞争战略、职能战略三个层次；１、公司战略：包括企业战略决策的一系列最基本因素，公司的宗旨、性质、组织结构、组织形式、资源配置、从事的行业、发展速度以及投资决策等，是企业的总纲领，２、竞争战略：企业内部各部门在企业总体的指导下，经营管理某一个单位的战略计划，重点考虑企业在特定的市场上获取竞争优势，比如如何建立市场特色，推出什么样的产品，提供什么样的服务，在那些市场推出，什么时机推出。

３、职能战略：职能管理领域为了贯彻实施和支持公司战略、竞争战略而制定的战略，主要考虑有效组合企业内部资源，执行公司战略和竞争战略，是企业主要职能的短期战略计划，通常包括市场战略、生产战略、研究开发战略、财务、人力资源战略。

如果公司从事一项业务，公司战略和竞争战略是一个层次，跨行业经营是分层次的二、战略管理理论（一）竞争力量的五个理论方面：1、进入者威胁。

2、替代品威胁；3、现有竞争对手的竞争；4、买方讨价还价能力；5、供方讨价还价能力；（二）核心竞争力理论当资源知识能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境机会，减少威胁的知识和能力才是珍贵的）。

异质（独一无二没有被当前和潜在竞争对手所掌握）不可模防，难以替代（没有战略性等价物）的标准知识才能形成核心竞争力提示：我公司的核心竞争力是什么？为什么没有？怎样争取？三、战略管理过程（一）五项任务：１、提出公司的战略展望，指明公司未来业务和公司前进的目标和发展方向。

２、建立目标体系，把公司的战略目标转换成企业要达到的具体业绩标准，用量化数字表示。

３、制定战略；４、高速执行实施公司选择的公司战略；５、评价公司业绩，参照实际经营情况，变化的环境、新的机会，完善和调整公司的战略展望、发展方向、目标体系、公司的战略和执行（二）战略分析阶段根据目前企业的市场地位和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，具体内容：确定企业的使命，决定企业的发展远景，分析企业所处外部环境特征和变化趋势，特别是为企业生存发展提供的有利机会，以及对企业生存发展造成的威胁，找出自己的优势，认清自己的劣势。

（三）战略选择依据战略分析确定同时符合企业使命、环境机会和威胁，内部优势和劣势，三个方面要求的若干战略方案，从中评估后优选。

（四）战略执行确定好的战略必须有好的执行才能体现出来，这是战略管理中的难点和最复杂性的事情，主要包括战略实施和控制两部分，执行力和信息反馈调整，根据以上讲的原则我们对本公司进行战略分析研究四、实际战略环境分析（一）宏观环境分析1、国际环境：我国加入WTO后，从理论上产品进入国际市场应当消除政治原因民族工业保护性壁垒，国际科学分工，充分利用各自资源优势，生产物美价廉的产品，这也符合全球人民的利益，但实际上由于政治、民族歧视、经济垄断的需要发达国家与发展中国家由于价值观不同，出于各自的利益需要仍然设置了众多的保护性壁垒措施，例如欧共体17个国家、以美国为首的北美经济区（约7个国家），他们联合起来建立起了众多的认证，例如ISO9000，9001，2000质量管理体系认证，ISO14000和生态环境标签认证（该两项认证称为“双绿”认证），ISO18000职业健康认证，ISO8000社会责任认证，QS安全认证，美国的缝纫原产地认证等等，没有以上这些认证文件，你就不能进入该区域市场，另美元贬值、人民币升值（原1：8.3，现1:6.8），国际油价、粮价大幅飙升，由于以上的原因导致国际市场出口非常困难。

2、国内因素：服装出口退税由原来的17%降为现在的2.4%左右，能源由于受国际影响大幅提价，由于基础原料提价而导致的劳务成本上升等各种服装生产所用原辅材料的价格上升，导致服装生产成本大幅上升，服装销售价格不能按成本上升比例同步上升（市场不承认），中国的工业产品高成本时代已经初见端倪，根据我国计划生育的人口发展情况，服装行业人力资源供应日趋困难，劳务成本日趋上升。

国内目前珠三角（广东、福建地区）、长三角（苏、浙、沪地区）以外贸出口为主的服装企业在国际、国内不利因素的双重夹击下约三分之一停产，众多企业由出口转做内贸，由于地震、洪水、雪灾等严重自然灾害，对国民经济造成重大损失，通货膨胀严重，国家连续五次上调银行储备金比例，实施从紧的货币政策，降低国民经济发展速度等，在不同程度的影响消费者购买力。

3、针织童装行业分析：石家庄批发市场圈内所有针织童装厂除规模有较大差异外，在设备、工艺、人力资源、人才、销售市场、产品结构、销售价格、销售手段均属同一档次，可以视为一个针织集团，他们虽然在生产层面上互为竞争，在销售上是互补的，由于价格较低，销售网络完整成熟，对外批发仍显示了强大的生命活力，市场销售旺季仍会出现供不应求的非饱合状态，这为针织童装行业的发展提供了一个难得的机遇，根据市场发展规律，这种非饱合状态难以长期存在，从供不应求到饱合，再到供过于求是必然的（仅仅是时间问题），所以谁抓住的这个宝贵的发展机遇，做强做大，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

4、本公司内部优势与：①具备了一定的经营规模；②拥有较完善的销售网络；③商标在市场上有一定的知名度；④当地工商行政及税收、技术监督局协调较好；⑤公司诚信形象好，吸引了众多合作伙伴；⑥有一定的自有资金，良好的银企关系支持；⑦服装生产供应链自营成本较低，交货期短；5、本公司内部劣势①未制定长期发展战略规划和发展方向目标；②品种开发能力差，不适应生产销售的需要；③基础管理工作薄弱，某些方面没有；例成本管理控制工作，工艺管理、质量管理、生产计划管理、设备管理、销售客户关系管理、市场营销策划开发、人力资源培训、财务管理、全面绩效考核与激励。

④厂级领导及中层干部管理素质较低⑤销售工作原始粗放，没有起到市场开发和主动促销的作用，对新品种开发与市场销售吻合率的提高没有起到应有的作用；⑥生产管理无生产进度计划，无年、季、月、旬详细的生产进度计划，导致销售急要品种没有生产或交期太晚，过了销售季节造成降价处理；⑦执行力不够，现有制度也没有得到严格的执行；⑧厂级领导分工不明确；⑨无规范的质量管理体系；⑩各种技术人才和管理人才急缺；五、有关公司战略、竞争战略介绍（一）增长型战略调动一切可以利用的资源使企业在短时间内大规模、大幅度增长，增长速度在30%以上１、单一产品战略：成系列开发增加新花样品种；２、多元化战略：①横向多元化：A、市场开发型，以现有产品为基础开发新市场；B、产品开发型：以现有市场为主要对象开发同类产品；C、产品市场开发型：以新开拓的市场为主要对象开发新产品。

②多向多元化：A、技术多元化；B、市场营销关系多元化；C、资源多元化：以现有事业拥有的物质为基础打入异质产品。

③复合多元化：进入与现有事业无关联领域A、资金关系多元化：投资协作；B、人才关系多元化：发现内部有专家人才或专利，发展专项事业；C、信用关系多元化：接受金融机构的委托并购或管理破产企业；D、联合多元化：为了从现有领域中撤出和发展大型事业用资本联合的方式；（二）稳定发展战略企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品经营范围，产销规模，市场地位保持不变或较小幅度增减，安全经营，是风险较小的一种战略，特征：１、企业对以前的经营目标表示满意，仍按此目标进行；２、按较小幅度递增；３、以相同产品服务社会，创新少；类型：１、无变化战略：过去相当成功，暂时不变；２、维持利润战略：在经济不太景气时用；３、暂停战略：经过一段时间快速增长后暂停一下，积聚力量；４、谨慎前进战略：外部环境因素条件前景不明用此战略；采用稳定发展战略原因：１、风险较低；２、资源配置困难，例如资金短缺；３、操作省力；４、管理能力低，效率不好；５、行业壁垒高，竞争格局不激烈；优点：１、避免巨大资金投入；２、避免发展过快；３、人员相对稳定；４、保持战略连续性。

缺点：１、外部环境发生大动荡，市场需求不稳定时，会使企业陷入困境；２、风险意识减弱，墨守成规，因循收旧；３、易丧失外部环境提供的有利发展机会，而竞争对手利用此机会快速发展，会给企业带来非常不利的地位；４、经营资源减少，竞争地位弱的企业，采用稳发战略，如在某特定细分市场把握不准会陷入破产的地步。