技能
完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等
15%
自主性
所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的
10%
(2)、报酬要素的等级界定
①知识的等级界定：
3级
具有本科以上学历，熟练掌握与其相关的知识及广博的人文知识，能解决领域中出现的非常规的问题
2级
具有本科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题
15%
4
几十了解销售人员动态，并对其进行有效监控，确保销售队伍的数量和质量，协调好相互之间的矛盾
10%
5
制定公司全年的销售计划，同时按时计划制定相应的销售策略；把任务分解到每个季度，每个月
15%
6
及时了解同行业的销售动态和促销措施，进行分析，同时调整本公司的销售策略
5%
7
考察监督各片区工作情况（每周五下午5点检查报表）
2级
具有广博的知识储备，擅长沟通和协调，中英文写作和口头表达能力强，拥有专科级以上的学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称
1级
学习能力强，能够运用相关知识、经验解决问题，拥有高中以上的学历，接受过初级及以上的业务培训
⑦自主性的等级界定
3级
为公司确定战略定位，并为下属制定范围广泛的目标，并对职能单位与总体结果负责
1
2
3
4
68
89
115
150
责任
1
2
3
4
5
70
91
118
154
200
决策
1
2
3
4
5
70
91
118
154
200
努力
1
2
3
59
77
100
技能
1
2
3
4
68
89
115
150
自主性
1
2
3
59
77
100
（4）运用报酬要素分析和职位评价：
①总经理的评价过程及其结果
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
10%
2级
与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少，能与他人进行较清晰的思想交流，书面沟通能抓注重点，让别人易于理解，反馈工作进行的较少
1级
基本上不需与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈
③责任的等级界定
5级
对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任
每季度召开会议，讨论制定企业的短期目标
10%
3
审查企业的经营计划，业务规划，经营方针，经营形式，预算方案
30%
4
审查预算外开支计划，企业更新改造规划方案。
10%
5
召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结
10%
6
拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度
5％
2
负责编制、修订公司组织架构和部门职责，并重新核定各部门定岗核编。（每年12月份提交修订报告和架构图草案，并每年1月底前完成各部门定岗核编）
5％
3
负责组织实施绩效管理。（薪酬绩效体系建立、完善，实施绩效考核，汇总及反馈，要求次月5日前完成）
20％
4
负责薪资核算及发放（次月15日，要求薪资核算准确无误，薪资核算的保险与实际缴纳保险帐务相符）
5%
15
负责员工人事档案的管理。
5%
六、职位评价以及职位等级划分
1、主要岗位评价：
（1）报酬要素的选取及其权重的确定：
报酬要素
报酬要素的定义
权重
Hale Waihona Puke 知识可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训获得的关于事实或规则的各种信息
10%
沟通
主要指与他人进行交流，包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及目的
9
636-611
8
610-585
7
584-559
人力资源主管
销售部主管
财务主管
研发主管
6
558-533
技术人员
D级
5
532-507
文员
销售员
会计人员
3
506-481
生产工人
2
480-455
2
454-429
1
428-403
七、薪酬调查及薪酬定位：
对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。由于人才是企业获取核心竞争优势的源泉所在，对于要建立竞争优势的联想企业而言，薪酬的市场竞争力可以帮助企业获得创造优势的优秀员工。但是，薪酬水平过高既会阻碍公司产品的市场灵活性，也会限制企业再人力资源其他方面的投入——培训和开发。而薪酬水平过低则会不利于公司对人才的吸引和保留。解决二者之间平衡关系的现实方法就是借助薪酬数据的调查和分析来完成。
4级
遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责
3 级
遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做出重要决定，但一般需要通报上级
2级
在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策
1级
在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导
15%
7
审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施
10%
8
推进公司企业文化的建设工作。
5%
9
审核签发以公司名义发出的文件
5%
（二）销售经理工作分析表
表一：
从事岗位名字
销售经理
有无兼职
无
我的上级岗位
总经理
我的部门名字
营销部
下级岗位
销售员
我认为学历要求
大专以上学历
我认为上岗人员的条件
3年以上销售管理经验，28-35岁，懂一定的法律知识，语言表达能力强，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力
表二：
重要性
工作内容
占用时间%
1
监督各区经理，销售业务主管，信息管理员的工作
10%
2
监督公司销售回款执行情况
15%
3
对所有销售人员的提升和管理，并对直接下级惊醒考核和激励
4级
对公司主要部门、业务及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任
3级
负责部门的管理与发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算
2级
负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象
1级
完成相关工作
④决策的等级界定
5级
在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响
⑤努力的等级界定
3级
工作任务极其复杂，对工作的创造性要求极高，在岗位职责的实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需要的知识更新频率很高
2级
工作任务处于组织的战术层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力的高度投入，岗位知识的更替频率高
1级
工作任务较明确，创造性的要求不高，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢，一般有明确的标准
知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法规。
能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团队协作能力，协调能力。
表二：
重要性
工作内容
占用时间%
1
根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。做好全年计划和目标，完成目标任务。
5%
2
1级
具有大专以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题
②沟通的等级界定：
4级
与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通是有很强的感召力，十分关注就组织的某些问题进行反馈
3级
经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某些问题进行反馈
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图
人力资源部
下级的岗位
人事专员
任职资格要求
年龄：25岁-35岁
学历：本科以上学历，人力资源管理类专业
经验要求：3年以上人力资源管理经验
知识要求：熟悉劳动法律法规，招聘录用流程
能力要求：具有较强的组织协调能力、良好的沟通能力
表二：
重要性
具体工作
占用时间%
1
负责人事相关管理制度的拟定及对已实施的人事管理制度进行完善。
15%
责任
主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时要求职位承担的职责对实现组织目标的贡献度
20%
决策
对部门或者整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或办法
20%
努力
职位素需要的付出，包括完成这个职位所承担的任务多样性、复杂性、创造性、艰巨性
10%
联想集团薪酬体系设计
一、公司背景介绍
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。