价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或 支持活动；
2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活 动；
3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下， 必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。
战略分析
四、内外部态势分析——SWOT分析
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
技术： 1、新技术的开发和运用 2、行业的技术壁垒 3、知识产权保护
环境： 1、环境污染 2、环保意识 3、可持续发展空间
法律： 1、法律的保障、监督和限制作用 2、执法严肃性
战略分析
二、行业分析——波特五力分析
1、行业内的竞争者及竞争力
✓ 行业态势分析（市场规模、增长速度、竞争环境、发展趋势等） ✓ 确定竞争对手 ✓ 分析竞争对手
闭环式管理体系
——从战略到运营
什么是战略？
战略：取胜之道
战略可以定义为确立企业长期的根本目标并为实现目标而采取必需的行动 方案和资源配置。
什么是运营？
运营：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制等管理工作 的总称。
什么是战略管理体系？
战略管理体系：是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运 营措施的一套综合的方法和工具。
“客户亲密型企业与客户紧密连接， 它们清楚的知道客户所需的产品的服 务”
最佳整体成本
最佳产品
最佳整体解决方案
战略制定
✓战略宣言（一句话说清你的战略）：包括目标、范围和方法
西南航空：针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客，以汽车或火车的 价格、频率及可靠性，提供快速的航空服务，成为美国赢利最佳的航空公司。
2、我们如何为战略举措提供资源支持？ 提供战略性资金
3、谁负责战略举措的实施？ 建立责任制
案例
战略主题
财务 增加现有市 场的收入
客户
提高单店 业绩
保留更多客户
优质的 服务
内部流程
完善客户 服务体系
学习
以客户为导 向的组织
目标
衡量指标 目标值
举措
战略要到达 成什么？
如何对目标 需要提高到 的业绩表现 的绩效水平 进行跟踪？
3、协同员工
如何激励每一个员工帮助企业实施战略？
战略管理的四大障碍
绩效管理障碍
70％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩
沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是
什么
多数组织的战略以失败告终
认识障碍
85%的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时
战略地图模板
财务纬度Байду номын сангаас
长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户纬度
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程 纬度
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长 纬度
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
” To give unlimited opportunity to women."
“创新地解决未解之题”
“给妇女无穷机会”
”To preserve and improve human life."
“为保护与改善人生”
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.”
客户受益
为客户带来独特的利益...
内部能力
建立战略性能力..
知识、技能、系统和工具
装备我们的人员...
平衡计分卡 － 何为平衡？
财务
非财务
结果
过程
内部
外部
长期
短期
平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬 度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩 效管理体系。
平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理 系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡也是加 强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
(I4)提供优质服 务
产品领先 (I5)优化产品质量 (I6)应用新技术
整合优化
(I7)提高生产运 营效率
(I8)优化生产基地 配置
(I9)采用战略性 采购
(I10)整合组织资源
人力资本
学
(L1)提高劳动生产力
习
与
成 长
(L2)提升核心人才胜任能力
信息资本 (L3)建立战略管理决策系统
(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）
2、潜在新进入者的威胁力
✓ 进入者和进入方式 ✓ 行业壁垒及进入门槛评估
3、替代品的威胁力
✓ 细分行业内的替代品 ✓ 行业内的替代品 ✓ 跨行业的替代品
4、供应商的议价能力
✓ 成品供应商的议价能力 ✓ 原材料供应商的议价能力
5、购买者的议价能力
✓ 消费者的议价能力 ✓ 经销商的议价能力
战略分析
三、价值链分析
“让普通大众享受的起富人享受的产品”
”To make people happy."
“让人们快乐”
战略分析
战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势综合分析等
几种常用的分析方法： 一、宏观分析——PEST分析 二、行业分析——波特五力分析 三、企业内部——价值链分析 四、内外部态势综合分析——SWOT矩阵分析
2、确定客户价值主张 组织的价值来源于满足客户的价值主张。
3、确定价值创造流程 内部流程创造并实现满足客户的价值，同时也对财务纬度
的生产力目标实现有很大的贡献。 4、确定战略资产准备
无形资产驱动关键流程的绩效提高，并为客户和股东带来 价值。
战略地图蕴含因果逻辑关系
实现愿景
财务结果
驱动财务结果...
内部角度
衡量指标
目标值
行动计划
驱动
目标 市场创新 持续学习 治理财产
学习和成长角度
衡量指标
目标值
Initiat
平衡计分卡示例
指标 绩效指标 计算公式或 指标权重 目标值 评分方法 信息来源
类别
指标说明
财务 纬度
客户 纬度
内部流 程纬度
学习成 长纬度
战略举措
战略举措是指实现战略目标的手段和方法。
1、我们的战略需要什么样的举措？ 选择战略性行动方案
(F5)强化成本竞争
客
户 角 度
(C1)提高目标市场 的市场占有率
• 口味一致性 • 新鲜度
(C2)提高消费者满 意度
• 快速响应 • 便利 • 高质量
(C3)培育双赢的 经销商关系
(C4)提升品牌差 异化形象
高效( 营销
(I1)开拓基地市 场
内
部
流 程
(I3)优化品牌结 构
(I2)动态优化经 销商结构
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培 养在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争 优势。
价值链分析的步骤： 1、界定价值创造活动 2、确定关键的价值创造活动 3、分析各个价值创造活动的竞争优劣势 4、与竞争者进行价值链对比 5、探索价值链差异化的可行性
1、各业务系统的SWOT分析（如设计、营销、渠道、销售、HR等） 2、公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择
战略制定
✓战略领域：重新审视和确定业务范围 明确业务领域：涉足哪些领域？
如男装、女装、童装、鞋包产品等
界定业务单位：如何区隔业务？协同效应如何？
如品牌、品类等
如果我们是一家全新的公司，我们还会进入这个业务领域吗？
战略目标的设定原则： 1、如果目标无法描述，就无法衡量 2、如果目标不能衡量，就无法管理
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动 行为和业绩的运作目标
愿景
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
财务
“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务 目标?”
第二阶段：转化战略
通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标， 以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指 导实现战略目标的行动方案和资源配置。
需要解决的问题： 1、我们如何设定战略目标？（战略地图） 2、我们如何衡量战略目标的达成？（平衡计分卡） 3、战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措） 4、谁负责战略举措的执行？（战略举措团队） 5、如何为战略举措配置资金（战略性支出）
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
青岛啤酒股份有限公司战略图 青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司
增长战略 财
(F1)股东价值最大 化
生产率战略
务
角 度
(F2)增加目标市 场的收入
(F3)提高区域性主 导品牌的收入
(F4) 提高资本利 用率
价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价 值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只 有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动， 就是价值链上的“战略环节”。