总经理
研发部
财务部 中国市场部 生产部 营销部
人事部
法律部 韩国市场部 美国市场部
日本市场部 财务部
人事部
图8-5按地域划分的部门化组织图
市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部
图8-6按顾客划分的部门化组织图
总经理 维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配点部
图8-7按流程划分的部门化组织图
共享信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
组织的层级化与有机化
组织层级化设计中的两种结构形式
– 古典原则 – 现代组织设计原则
组织的层级化与有机化
– 职能型结构、 – 分布型结构、 – 矩阵式结构 – 动态网络型结构总经理财务部经理 Nhomakorabea市场部经理
销售部 广告部
生产部经理
运行部 装配部
假定组织幅度为4
组 织 层 级
1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度：4 组织人数：4，096 管理人员（层级1~6）：1，396
图8-8 组织幅度与组织层级图
管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容与性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构
设计中需要确定层级数目和有效的 管理幅度，需要根据组织集权化的 程度，规定纵向各层级之间的权责 关系，最终形成一个能够对内外环 境要求做出动态反应的有效组织结 构形式。
管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定
完成任务需要设定的层级数目，而 有效的管理幅度是决定组织中层数 目的最基本因素。 扁平式组织结构 锥型式组织结构
影响组织分权的主要因素
组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处在的成长阶段
组织层级化设计中的有效授权
授权就是组织为了共享内部权力，
增进员工的工作努力，而把某些权 力或职权授予下级。 含义：分派任务；授予权利与职权； 明确责任。
授权中组织必须提供的要素
第八章 组织设计
主要内容
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
组织设计的必要性分析
组织是管理过程中不可或缺的手段， 在组织目标明确后，就必须进行有效 的组织设计以保证组织目标的实现。 什么是组织设计？ 答：组织设计就是指对组织的结构和 活动进行创构、变革和再设计。
组织设计的任务和原则
组织设计的任务是设计清晰地组织 结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并 编制职务说明书。
组织设计的任务和原则
组织结构：是指组织的基本架构，是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。 组织结构的特性：复杂性、规范性、集权 型。
组织设计者可以通过以下几种原则 性方法提高组织对环境的应变性 4、通过加强计划和对环境的预测减 少不确定性 5、通过组织间合作尽量减少组织自 身要素资源对环境的过度依赖型
战略的影响
战略是指决定和影响组织活动性质
及根本方向的总目标，以及实现这 一总目标的途径与方法。 战略发展的四个阶段：第一阶段为 数量扩大阶段；第二阶段为地区开 拓阶段；第三阶段为纵向联合发展 阶段；第四阶段为产品多样化阶段。
组织规模与生命周期的影响
布劳等人曾对组织规模与组织设计
之间的关系作了大量的研究，认为 组织规模是影响组织结构的最重要 的因素，即大规模会提高组织复杂 程度，并联待提高专业化和规范化 的程度。
大型组织与小型组织在组织结构上 的区别主要体现在以下几方面： 1、规范化程度 2、集权化程度 3、复杂化程度 4、人员结构比率
工作专门化 部门划分 直线指挥系统 与职能参谋系统
规章 职权 领导系统 等级制 控制幅度 工作人员
技 术
图8-2 组织设计的权变因素
环境影响
一般环境 特殊环境
组织设计者可以通过以下几种原 则性方法提高组织对环境的应变性 1、对传统的职位和职能部门进行相 应的调整 2、根据外部环境的不确定性成都设 计不同类型的组织结构 3、根据组织的差别性、郑和形成毒 设计不同的组织结构
组织生命周期各个阶段
创业阶段
集合阶段
规范化阶段 精细阶段
组织的部门化
部门化的基本原则 部门化的基本形式与特征比较
部门化的基本原则
因事设置和因人设置相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则
部门化的基本形式与特征比较
职能部门化 产品服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化

总经理
副总经理 （主管营销）
销售部经理
副总经理 （主管生产）
制造部经理 质检部经理
广告部经理
研发部经理
分销经理 （主管仪器类）
产品研发主管
采购主管
分销经理 （主管电器类）
客户研究主管
制造主管
运输主管
图8-1 组织系统示意图
职务说明书
职务说明书要求能简单而明确的指
出：该管理职务的工作内容、职责 与权力，组织中该职务与其他职务 之间的区别与联系、职务当事人所 应具备的专业背景、知识结构、工 作经验、管理能力等基本条件。
人事部经理 研发部经理
劳资部 培训部
图8-9职能部结构示意图
总经理
事业部A 事业部B 事业部C
财务部 生产部
市场部
工厂A
工厂B
图8-10分部型结构示意图
总经理
产品部经理
研发部
产品部经理A 产品部经理B
市场部
财务部
产品部经理C
图8-11矩阵式结构示意图
独立的研发和 咨询机构
广告代理商
项目小组管理
制造厂商
代理销售商
图8-12网络组织结构示意图
东北大学东软信息技术学院
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成以下几项工作： 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级
组织设计的原则
统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性原则
组织设计的影响因素
环境 战略 技术 规模 生命周期
战 略 组合
组织结构
影响 协调 绩 效
外部 环境

组织层级化中的权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决
策的个人能力，它反映了组织中人 与人之间的某种关系。 可以分为：强制权、奖励权、合法 权、专家权、感召权。
组织层级设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系
统中较高层次上的集中，也就是说 下级部门和机构只能依据上级的决 定、命令和指示办事，一切行动必 须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
组织的层级化与集分权
职权的来源及其形式 组织层级化中的权力来源与分配 组织层级化设计中的集权与分权 组织层级化设计中的有效授权
职权的来源与形式
职权是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权，这些决定一旦下达，下 属必须服从。 职权来源于三方面： （1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有 的命令指挥权； （2）由于个人具有某些核心专长或高级技术 知识而拥有的技术能力职位。 （3）由于个人能够有效的激励、领导和影响 他人拥有的管理能力职权。
总经理 人事部 法律事务所 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理
总经理办公室
图8-3按职能划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室 法律事务所 研发部 A产品经理
供应部经理
生产经理 营销经理 财务经理 供应部经理
人事部 财务部
B产品经理
沈产经理
营销经理
财务经理
图8-4按产品或服务划分的部门化组织图
梅尔斯与诺斯的四种战略类型
防御者型 探险者型 分析者型 反映者型
技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终
产品或服务的机械力和智力转换过程。 根据复杂成分为：单件小批量生产技 术、大批量生产技术、流程生产技术。 根据工作的多边性和可分析性可分为： 常规型、工艺型、工程型、非常规型。