战略管理
STRATEGIC
MANAGEMENT
什么是战略？
决定组织长期绩效的一组管理决策和行动
管理者为制定组织战略而做的工作。
计划工作的输出
|让划工作（planning 〉|
星巴克公司的使命：把星巴克建成全球最好的咖啡供应 商,并在成长过程中坚定不移地坚持我们的原则。
雅芳公司的使命：成为最了解和最能满足全球妇女对产 品.服务和自我实现需求的公司。
使命为组织冃标的设立提供了思路。
il 划
战略管理
•使命-对组织基本目的的陈述，
答组织存在的 理由,企业产品和服务的范围。
（我是谁？）
使命或宗悴
mission or purpose vision
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标 objective 战略
strategies plans
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战略管理
• 确•组织耒来期望达到的一种状态，是组织的远 A 的口标或追求。
（我要到哪里去？）
公司名称
愿景表述
i 大尔玛
在2000年时成为拥右1250亿美元的公司
（1990 年）
福特 使汽车大众化（20世纪初）
索尼
成为全球最知名的企业，改变口本产品在世 界上的劣质形象（20世纪50年代初）。
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战略
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战略管理
1. 与高组织绩效相关联，具有正式战略管理体系的公司， 其
财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
2. 需要管理者仔细审视经营环境的变化,并对组织战略作 出
适应性调整。
3. 可以协凋多个组织经营单位•使其关注组织战略目标。
4. 组织战略对许多重要的管理决策有影响.
战略管理过程
•第1步确定组织当前的使命、目标和战略
ir3d rTFTplanning)
战略管理过程 •第2步外部分析
环境作为一种重要的约束对舌理者的决策?口行动产生影 响；成功的战略是与环境吻合的战略. 外部环境的分析包括 机会opportunities-外部环境因索的积扱谑势
战略管理过程
•评4介组织拥有的资源和能力，识别优势与劣势 优势-组织擅长的活动或者专有资源”优势可以 为顾客带来价值，托虽化组织的竞争地位 劣势-组织不擅长的活动或^专有资源，组织不 独占,使组织竞争处于不利地位
(SWOT )分析-对组织优势S 、劣势T 、机会0 和威胁T 的分析
•识别机会和戚胁
M®? threats-外部环境 索的负面趋势
故略管理
・具体环境 •—般环境 -环境变化趋势
战略管理过程
第4步：构造战略
•根据SWOT分析的结果，设计出能达到组织目标的
战略
•战略有三种类型：
公司层战I
业务层战略
职能层战略
战略管理战略管理过程
第5步：实施（执行）战略
执行:调整组织结构和行动,使之与环境相适应
第6步：评估结果
评估战略有效性
什么样的改变是需要的？
战略的层次和类型
公司层
事业层
职能层环密
制造
营销人力资源财务公司层战略
战略管理
•公司层战略:高展管理者为整个组织和众参经晋单位整体指
定的全局计划。
•公司层面战略的类型：
•増长战略：向新产品和新市场扩张
•穩定战略：维持当前的地位
•更新战略：调整公司方向，遊入新的市场
•増长战略：
通过生产新产品，逬入新市场，寻求扩大组织规模的途径结果：増加了销售收入、雇员数■,提高了市场占有率等•増氏战略的类型：
-集中增长
-纵向一体化
-横向一体化
-相关多元化
-非相关多元化
稳定战略：
当行业处于低變长或停滞状态，或者公司所有者处于个人
原因选择不扩张战略时,企业选择维持现状的决策来应对外
界的不确定性环境
更新战略-当组织劣势导致绩效下降时■选择更新战略, 包括
紧缩战略和扭转战略。
紧缩战略：在绩效下降不严重时采取的短期更新战
略,集中于消除劣势,重建优势，克服当前的绩效问
题。
扭转战略:当面临长期绩效不良（没有利润或基本亏
损）等问题时采取的战略,通常削减成本、重组业务。
BCG 矩阵一oston Consulting Group
业务层（或竞争性）战略-竞争优势的作用战略曾理
竟翁优秀血组织别具TS 的特色，这种与众不同的 持色来自
于组织的核心竞争力。
核心竞争力是一种 组织能力,即该
组织能做到而竞争对手做不到或能 比竞争对手做得更好的
能力。
质量是一种竞争优势 -质量差异可以区分竞争者 _质园可以
使竞争优势得到保持
故略管理
预期增
长率
市场份额
故略骨理
竞争优势的作用
•保持竞争优势
・创建竞争优势是不够的，还必须保持竞争优势,这不是一件容易
的事情.组织必须持续不断地有效开发资源、发展核心竞争力。
战略管理
产业中的五种竞争力・(MichaeI Porter)
迈克尔•波特•五种竞争力览基｛岀上的行业分析
-新加入者£-新竞争耆逬入产业的可能性多大受逬入
壁垒影响；
-替代威胁-其他行业的产品替代本行业产品的可能性多大受购买者
的忠诚度和转换成本彫响
-购买言议价能力-购买者讨价还价能力大小受顾客数fit 替代产品可
获得性的影响
-供应商套机还价能力大小受供应商隼
-供应商i义价能力
・中度的影响
现有竟争者-现有竟争者竟争强度受产业増长率•公司产品或服务需求及产品差异的影响
波特的三种竞争战略？成本领先战略-成为行业的最低成本生产者寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平产品或服务在质量上必须不低于竞争对手战略管理差异化战略-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过一般产品、由差异化带来的成本溢价聚焦战略-在狭窄的、
细分市场上寻求成本优势或差异化优势不试图服务于广阔市场可行性取决于市场
规模和公司能否支撑聚焦战略支出的成本 Pren tice Hall, 2002
波特的三种竞争战略战略管理徘徊其间”既不能获得低成本，又不能实行差异化的公司，这样的组织很难获得长期成功。
少数组织能够在低成本和差异
化两方面取得成功。
In tel FedEx Coca-cola
职能层战略战略管理用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起
到了适当的支持作用-如制造、营销、人力资源 Pren tice Hall, 2002 8-28。