案例分析
副职职位何其多？
改进措施
（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会
化、市场化
（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （3）实行助理制和秘书制 （4）改进领导工作方法，实行合理授权 （5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员
的工作能力和管理水平
3.4 委员会
一、关于委员会以及委员会制
(1)重要性原则 (3)权责一致原则 (2)适度原则 (4)级差授权原则
授权并不意味着授责——授权仅将执行职责下授， 而最终责任没有下授
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授权
授权含义（方式）： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
组织必须向授权者提 供一些必要条件：共 享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
——讨论： 1、有人越权行事了吗？ 2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？ 3、这个案例中，发现了Βιβλιοθήκη 么问题？返回随堂作业：
参谋职能对一个企业的发展是至关重要的，
因为“兼听则明”、“专业管理”，但参谋
不直接创造利润，你怎么理解参谋重要性和
精干高效、降低管理成本之间的关系？

3.1 正式组织和非正式组织
三、正式组织和非正式组织的区别
正式组织 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则 非正式组织
自发形成 没有自觉的制定共同目标
产生 目的
标准 存续
感情和融洽的关系 感情因素
3.1 正式组织和非正式组织
四、正式组织与非正式组织的关系
1、作为一个群体组织，能为成员提供满足感，

3
组织力量的整合
主要内容：
正式组织和非正式组织 直线与参谋 集权、分权与授权 委员会
3.1 正式组织和非正式组织
一、正式组织
依据法律或规章，为实现特定目标而正式设 计的职位系统 巴纳德提出：如果有两个以上的人，按照某 一既定目标而有意识地协调他们的活动时， 就可以看成是正式组织。组织是一个协作系 统，它必须具备：共同的目标，相互能够沟 通信息，具有协作的意愿
组织力量的整合
3 组织力量的整合
彼得· 圣吉认为: M·

在等级制度不适合的情况下进行系统改革， 将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。 这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领 导人来完成，他们需要处在不同职位，以不同 方式来领导的领导者一起来完成.


从而有可能会陷于“空想”
参谋人员过高估计了自己的作用
3.2

直线与参谋
三、正确发挥参谋的作用
明确职权关系 授予必要的职能权力
组织中参谋人员发挥作用的方式：
1、参谋向直线上司提出意见和建议，由后者传达到下级 2、直线上司授权参谋直接向自己下级传达 3、参谋不仅向直线下属传达消息，而且告知如何采取行动 4、上级直线主管把问题的某些方面决策命令权直接授予参谋部门
3.4 委员会
二、如何发挥委员会的作用
1. 提高委员们的素质 2. 委员不能太多
决 策: 4-9人 讨 论: 5-15人 走形式: 15人以上
3. 提前做准备 4. 要有一个好的主席或主持人
3.4 委员会
三、如何提高委员会的工作效率
必须选择合格的成员、确定适当的规模、发挥 其主席的作用并定期检查和考核其工作成果
最主要的是满足成员心理上的需求
2、非正式组织混合在正式组织中，容易促进
工作的完成
3、增进信息沟通的作用。利用非正式组织作
为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重 要问题
3.1 正式组织和非正式组织
五、非正式组织的影响
积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互
尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提 高——“社会人”
3.2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 从直线经理角度看:
作为所辖部门主管,往往维护自己的权力 忽视参谋人员的建议,认为 “参谋们只知纸上谈
兵”
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 从参谋人员的角度看:
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏 参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
案例分析
问题：
1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产 生问题的原因。
2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经 理助理？赵平应该如何用好王新？
3.3 集权、分权与授权
集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企
业高层组织 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放 到企业的中下层中去
3.2
直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
直线职权与参谋职权之间的关系
直线与参谋主要是两类不同的职权关系
直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被 管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效
直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关 系
委员会的成功运用
明确的职权 领导能力强但不强权的领导者
规模
人数一般为奇数
走进管理

巴恩斯医院
产科护士黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来 电话："我在产科当护士已经四个月了，我简直干不下 去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个 人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是 一个凡人。……
3.4 委员会
2.委员会的优缺点
优点 缺点
–集体决策 –便于协调 –集团利益得到体现 –下级参与,有积极性
–妥协方案 –决策较慢 –责任不清 –效率较低
适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的 突击工作宜组建委员会进行管理
3.4 委员会
3.对委员会的批评 委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。他 们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这 些冷嘲热讽很符合事实 浪费时间 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧 由一些个性鲜明的家伙把持 提出水准最低的推荐意见 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定 分散责任 资金，时间的成本昂贵 局限在琐事上
只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说 应该关心的是哪些权利适宜集中 哪些权力应该分权
3.3 集权、分权与授权
分权的影响因素:
有利于分权 的因素 组织的规模 活动的分散性
培训管理人员的需要
政策的统一性
不利于分权 的因素
缺乏受过良好训练的管理 人员
3.3 集权、分权与授权
分权的途径 组织中的权力分配—制度分权
3.2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一
指挥,而且能够适应管理复杂活动需要多种专业 知识的要求
实践中能否真正 起到如此的效果?
3.2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 实践中的两种倾向:
保持了命令的统一,但参谋作用不能充分发挥
参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
3.1 正式组织和非正式组织
正式组织:
正式组织是经过计划设计的，为了达到某个目 标而按一定程序建立的，具有明确的职责关系和协 作关系的群体
基本特征：
目的性 正规性 稳定性
3.1 正式组织和非正式组织
二、非正式组织

依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社 会交往系统
巴纳德认为，在没有自觉地制定共同目标的情 况下所进行的任何联合个人的行动，都可以算 作非正式组织，而不管它是否贡献出联合的成 果
认识非正式组织存在的客观必然性和必要性,为非
正式组织的形成提供条件,促使其与正式组织吻合
建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为
规范,引导非正式组织提供积极的贡献
讨论:
1、非正式组织是怎样产生的？ 2、如何对待非正式组织？
3.2
直线 产生 关系 职责 权力 机构 划分 部门
直线与参谋
3.3 集权、分权与授权
影响集权与分权的主要因素
环境条件及经营战略
企业规模与组织形式
企业管理水平和管理者条件
案例分析
副职职位何其多？
思考与讨论
我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导 岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次 （按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考
并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。
消极作用：非正式组织目标与正式组织的目标发生冲
突，则可能产生极为不利的影响，会引发正面的冲突， 甚至可能影响组织的生存和发展。非正式组织的存在 还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程
3.1 正式组织和非正式组织
对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，也
不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要 参与到其中，特别是强势的非正式组织
参谋 随规模扩大,伴随直线关系产生 位于不同层次,任主管的助手 服务和协助 思考、筹划和建议的权力 参谋机构:为实行组织基本目标协助 直线人员有效工作而设的部门 采购、人事、会计部门
一、直线、参谋及其相互关系
受管理幅度的限制而产生的 上下级命令关系,形成等级链 指挥和命令 决策和行动的权力 直线机构:对组织目标的实现 负有直线责任的部门 制造、销售部门
主管人员在工作中的分权—授权
3.3 集权、分权与授权
制度分权
在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、
部门设计为导向的职责、权限的重新配置 实际上是组织变革
3.3 集权、分权与授权
授权： 指上级授给下属一定的权利，使下属在一
定的监督之下，有相当的自主权、行动权 授权的过程:确定预期成果——委派任务——授予 职权——明确责任——履行职责完成任务 授权的原则