案例海尔“怎样让石头漂起来”？
•一、案例内容：
•海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。

•在一次关于“业务流程再造”的高级经理人培训会议上，海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了一个象脑筋急转弯的问题。

•“石头怎样才能在水上漂起来？”
•“把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇了摇头。

•“把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇了摇头。

•“做一快假石头”，这个回答引来了一片笑声，张瑞敏还是摇了摇头：“石头是真的”“速度”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。

•“正确”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上：…激水之疾，至于漂石者，势也‟。

速度决定了石头能否漂起来。

•速度决定了企业能否越上新的高峰！
•为了解决“速度”问题，海尔从1999年开始进行了“业务流程再造”。

•海尔“业务流程再造”主要是解决企业的循环与周转的速度问题。

•海尔“业务流程再造”主要是从采购和销售这一资本循环的两个重要环节入手。

海尔采购和配送，过去是各个事业部各自采购，现在成立物流本部，实行集团统一采购。

这一改革效果显著。

其一是降低了集团对外采购成本，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降低了10亿元。

其二是，择优采购，带来了零部件产品质量的整体提高。

其三是库存减少，其中零部件仓库存放面积减少了32万平方米。

目前在海尔开发区的物流中心，原材料只有不到7天的库存，成品24小时就发往全国的42个配送中心，呆滞物资降低了90%，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。

•海尔的销售过去是在市场上各自为战，造成资源浪费。

现在实行商流整合，全国销售人员减少了30%，全国的营销网络增加到2000多家。

这一改革使营销成本降低，与用户实现零距离，对客户需求快速反映。

海尔接到客户定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程，而一般企业完成这个过程要36天。

•通过改革，海尔与商家之间实现了现款现货，资金周转速度快了，不良资产少了。

目前国内应收帐款几乎为零，集团流动资产的周转速度，1999年为118天，2001年为79天。

一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。

•二、案例讨论
•1、为什么速度对一个企业有这么重要的意义？
•2、在现代社会，企业更加注重资本周转的那一环节？为什么？
•三、案例评析:
•首先，企业经营成功与否，与企业资本周转速度的快慢有重要关系。

企业资本周转速度越快，增殖的价值也就越多。

加快企业资本周转的速度，可提高资本的使用效率。

这样，在不需要增加多少投资的情况下，经济规模和效益会增长许多倍。

•因此，速度关系到企业的生存和发展，是企业经营制胜的关键。

•其次，商品的购买和销售阶段是关键，而售卖阶段是最重要的阶段。

•因为商品的购买环节决定企业成本的高低；商品是否售卖成功关系到商品是否能转化货币资本，关系到资本循环能否顺利连续进行，关系到企业的成败。

•第三，在现代社会，企业可以把购、产、销等过程看作是一种流程，通过流程改革，
缩短资本的停留时间（特别是缩短流通时间），以加快资本周转速度，提高企业生产经营的效率和效益。

（如何加快资本周转速度？）
•海尔的“业务流程再造”就是这类资本循环和周转速度改革的典型。

案例：为什么服装在一定时期内会降价销售？
•通常，零售商店的商品价格由厂商自定。

以冬季服装为例，假设9月到12月时服装价格为100%，则过了12月到次年1月，服装价格就会下降50%。

到了3月，服装价格会继续下降，直至销售完为止。

过季不留库存。

•视频：1、深圳-开发商多种形式试水降价促销2、武汉彩电市场提前降价3、补贴加降价引爆节前家电市场
•思考讨论：市场上所有的降价出售都是为了薄利多销吗？
案例评析：
•服装在一定时期内会降价销售的目的除了有薄利多销的因素外，还主要是为了尽快收回资本，加速资本周转。

•加速资本周转速度对服装生产和销售商的影响有：第一，它可以节约预付总资本，特别是节省流动资本。

第二，它可以在其他条件不变时(如剩余价值率已定时)，提高资本的年剩余价值总量和年剩余价值率，从而实现资本的更大的价值增殖。

•冬季服装在一定时期降价销售的经济现象，说明了资本循环与周转理论的现实运用•经销商买卖服装的过程不断地循环往复就是资本周转。

按照马克思的资本周转理论，服装经销商在一定时期降价销售，可节省预付资本（包括购买服装的货币资本；
对服装追加的生产性流通费用以及纯粹流通费用），使投入同量的预付资本，但由于周转速度加快，实际发挥作用的资本量（包括可变资本）增大，因而使同一时期所实现的剩余价值量增加了；
•同时，降价促销服装，可加快资本周转速度，在投入同量的预付资本的情况，过季）以后运用降价手段促销，形式上看服装价格下跌，利润空间下降，甚至趋于零，服装甚至以低于进价的价格销售，其实质是经销商追求年剩余价值量的增加和年剩余价值率的提高。

•淡季、过季降价出售服装对服装经销商来说，还可减少或避免由于来年服装款式、时尚变化、服装生产技术的提高所引起的服装贬值所造成的损失；另外，还可减少或避免由于服装销售不出去而带来的创储、保管费用、租房租金及贷款利息等的支出。

•因此，冬季服装过季不留库存，正是考虑了这些服装在来年再卖的收益可能小于库存的物质磨损和精神磨损成本，不如降价处理，直至销售完毕为止。

•5、在服装销售过程中降价销售，加快资本周转，也是遵循了商品出售薄利多销的经济规律。

•同样的商品在相同的价格条件下，没有绝对的竞争优势，经销商增加赢利的方法是什么呢？那就是降价销售，薄利多销。

即利用压低商品价格的杀手锏，扩大市场的占有率。

经销商在提高资本周转速度的同时，根据市场需求变化以低于其他竞争对手的销售价格占领市场，获得更多的利润。

因此，薄利多销的本质就是加快资本的周转速度，利用价格竞争，节省预付总资本，争取剩余价值最大化。

案例：“巨人”的倒下
思考讨论题:
1.巨人集团失败的原因是什么？
1、巨人失败的最主要原因是违背马克思的资本循环理论，缺乏货币资本，资金周转不
灵，资本循环过程中断。

•巨人集团发展初期曾经一度辉煌,但从 1 994年开始巨人集团走向全面扩张,投资过于草率,缺少论证,资金结构不合理,最终导致资本循环过程中断,资金周转不灵而陷入停滞状态.当电脑市场利润下滑时,巨人集团开始迈向多元化经营之路,以寻求新的产业支柱,.但巨人集团投资缺乏整体安排,没有把资本按一定比例分配在不同的领域,分配在货币资本,生产资本和商品资本三种不同的职能形式上,缺少可供周转使用的货币资本.
•透视巨人集团资本运营,我们可以更深刻地理解马克思资本循环理论及其现实意义.
资本是在运动中带来增殖的价值.产业资本的循环依次经过购买,生产,销售三个阶段,分别采取货币资本,生产资本,商品资本三种职能形式,相应地完成三种职能,最后又回到原来的出发点,最终实现价值增殖.
•产业资本的生命在于产业资本循环的连续性.要实现连续循环,又必须具备两个条件:一是必须保证产业资本的三种职能形式在空间上同时并存.这就必须把资本分为三部分,使它们同时处在循环过程的不同阶段上..二是必须保持产业资本的三种职能形式在时间上相继转化.
•但巨人集团把资本投到了电脑,保健品,房地产三个行业上,缺少可灵活调度使用的货币资本,所以资本循环不畅;
通过以上分析可以看到,资本要不断增殖,就必须不断循环.不断地运动是资本的内在要求和本性,资本一旦停止了运动,价值就无法增殖,资本就不成其为资本了.
2、“巨人”多元化战略的失败
•巨人集团盲目追求多元化投资.巨人集团涉足的电脑业,房地产业,保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非其优势所在,却急于铺摊子,使有限的资金被牢牢套死,导致财务危机,使其仅仅因数百万流动资金不足而一夜驾崩.。