主管日常要做的育才工作
新进人员培训

认知培训(理念、文化、环境、行为规范)
专业培训(工作知识、工作技能、作业规范)
新进人员试用评核(绩效、能力) 部属的在职训练
→ 教导、指导、引导
部属的日常工作考核(绩效、能力)
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绩效考核制度设计要点与原则
准确测量员工过去一段时间内的工作表现
→ 用什么方法量测过去的工作表现？
提供回馈给员工，以便改善、维持、精进员工的工作表现
→ 不好：多么不好？为什么不好？ → 如何做好？ → 好：有多好？为什么好？→ 如何更好？
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绩效考核的方法
每个企业在选择绩效考核的方法会因企业文化、作业流程、着重因素而 有所不同，通常很少会采取单一的考核方法，现代考核的目的与功能兼 具工作成果(performance)及发展潜能(potential)，通常会采用二种以 上的方法，考核方法取向大致可分为以下三种类型： 特质取向：以心理学上的人格特质为度量变项，如忠诚、信用、进取 心等内隐性的特质。 行为取向：以心理学上的行为观点，应用在工作行为表现上，衡量其 行为特性，如团队合作、领导力、沟通协调等外显的行为表现。 成果取向：结合营运策略与目标，予以设定量化性的指标，依据实际 的工作成果，衡量其成效，如生产计划达标率、销售计划达标率等量 化的成果状况。
建立健全的绩效考核制度
要使绩效考核制度能达到公平、公正、公开，一般须遵循以下原则： 效度原则 考核的项目必须能有效与企业/单位的策略、目标相结合 信度原则 • 行为表现或工作成果必须有明确的相对应等级/分数 • 量化的指标的考核项目须定义清楚并明确计算方式，采用的计算 公式要与实际作业流程相结合 • 非量化的考核项目须定义/描述清楚行为表现；相同的行为表现 ，在不同阶层应有不同的对应等第/分数
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建立健全的绩效考核制度
公平性原则 执行评核时依实际的行为表现或工作成果给予相应的成绩， 不受个人特征(如年龄、年资、学历、性别、种族、个人偏好 等因素)的影响，而产生差别待遇的不公平现象，影响评核结 果的真实性与公平性 简便性原则 绩效考核表格与内容及等级/分数处理必须简单易行；过度繁 杂的表格或程序，反而会降低主管进行考核的意愿与效果，导 致降低了绩效考核应有的效益
继承计划
才能表现 VS 职位才能要求
惩戒
绩效表现 VS 惩罚规范
训练发展
正式及非正式 发展活动
才能表现 VS 将来职位 才能要求
前程规划
才能表现 VS 前程发展计划
Source: Competency at work, Spencer
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→ 经营目标 → 计划目标
→ 作业目标
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目标管理法
由各阶层主管与员工一起设定未来的工作目标，尽力要求工
作绩效以达成目标。
以设定的目标和工作结果来做比较，作为考核的标准。 只重视目标的达成，至于执行上管理方式的差异往往不与重
绩效管理
了解团队成员的能力
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绩效管理v.s.绩效考核
如何鼓励现在以及 未来的工作绩效表 现？
绩效管理 着重会影响绩效表现的工作环 境、工作本身及员工的各个层 面，可以是过去、现在、或者 是未来导向
绩效考核
着重过去绩效表现， 用来做薪酬、升迁、 职务异动决策参考
全面性绩效管理架构
指导方针 营运策略 营运目标 价值观
What
How
组 织
年度营运计划
部 门
才能
目标
个 人
绩效管理
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绩效管理模型
† 训练需求 † 训练发展计划 † 接班人计划 † 薪† 理念 † 策略 † 目标、计划 † 绩效指标
界定
薪酬 薪酬 训练发展 训练发展
应用
绩效 管理
发展
绩效发展 绩效发展 资源分配 资源分配
† 目标计划考核 † 才能表现考核 † 回馈、面谈
评估
评估 考核制度
† 确认绩效发展项目 † 确认绩效目标 † 确认绩效衡量标准 † 沟通、面谈
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员工过去的绩效 表现状况如何？
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绩效管理的目的
管理性的目的：利用绩效考核结果所获得的讯息作为许多管理上的决 策，例如薪资、奖金、职务异动、奖惩、人力发展等。 发展性的目的：协助表现良好的员工持续发展，对于表现不理想的员 工则协助其改善工作绩效。 策略性的目的：绩效管理最重要的目的是把员工的行动跟组织的目标 充分的结合。
key result area)
定义及说明考核指标的意义及计算方式 展开部门及个人「绩效指标」 绩效标准及给分计算设置 进入「PDCA」循环，不断优化指标，提升绩效
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各阶层关键指标原则
高阶主管指标着重于经营指针 中阶主管指标着重于管理指针 基层干部指标着重于作业指针
目标管理着重自我分析甚于考核，而且重视未来的成果，部
属可以经由上司之间的咨议，确定并计划自己的目标和需要 。如果目标管理被适切实施，上司和部属之间的关系将获得 改善，部属可以自由发展，组织氛围也可以获得极佳改善
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能力评鉴法
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主管的绩效来自于部属的绩效
主管的绩效永远来自于部属的绩效，拟好单位的经营战略规
划后，必须善用绩效管理做监督追踪，搭配培训管理，随时 确保部属有能力去执行，这样就能确保部属的工作绩效，实 践您的经营战略。
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是把企业的战略目标分解为可运作的經營目標、管理目標、
作業目标的工具，是企业绩效管理系统的基础
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，
明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基 础之上
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关键绩效指标的特点
视。
管理者可以发展自己的管理技巧，活用管理知识并配合自己
的特点。由于管理模式活用范围大，最终能达到发展的目的 。
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目标管理法
目标管理的成功与否，完全在于下列三点：

设定的目标须可以衡量，且要陈述目标达成的定义 管理者必须了解授权的重要性，并做好授权的工作 目标管理系统必须使上司与部属产生管理行为模式的改变
企业的绩效永远来自于团队的绩效
高绩效团队： • 强将 → 干部 • 精兵 → 员工 切记：企业里要的是英雄，不能让狗熊存在于企业，狗熊 只会鲸吞蝉食企业的资源，让企业向下沉沦；唯有英雄能 创造绩效，让企业基业长青。
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人才梯队建设模型
顾客希望我们提供？
如何满足股东？
能否提高/创造价值？
必须擅长什么？
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关键绩效指标(KPI)
KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标，是通过对组
织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标
行动心理学派提出的概念：动机、特质→行为表现→绩效 能力：能创造卓越绩效的行为组合
技能 外显行为 知识 自我概念
高绩效者绝对所需，但 并不足够
潜在特征
特质
动机
成就大事/促成大业 的重要推手
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绩效考核的方法
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平衡计分卡
透过『财务』、『顾客』、『内部流程』、『学习与成长』
这四个指标间相互驱动的因果关系，展现组织策略轨迹，实 现绩效管理、绩效改进，以及策略实施和策略修正的目标
将公司的使命与策略具体行动化，创造企业竞争优势；将组
织的使命和策略转换成目标与绩效，做为策略衡量与绩效管 理体系的架构
从四个构面，展开个构面的关键成功因素(KSF)，再从KSF展
开到关键绩效指标(KPI)
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平衡计分卡关联图
KPI来自于对公司战略目标的分解
。
KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反
应。
KPI是组织上下认同的
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