麦克利兰 David McClelland
独立负责
高成就需要者 喜欢这样的工作 反馈 中等程度的风险 承担责任 高权力需要者 喜欢这样的工作 地位取向 竞争的 环境 合作 高交往需要者 喜欢这样的工作
Prentice Hall, 2001
归属感 沟通理解
思考：高成就需要者在能独立负责、可以获得 信息反馈和中度冒险的工作环境中可以被高度 激励，那么高成就需要者一定是一个优秀的领 导者吗？ 解答：高成就需要者并不必定就是一个优秀的 领导者，尤其是大型组织。最优秀的领导者是 权力需要很高的人。
Prentice Hall, 2001
案例分析
公平理论（Equity Theory）
比较比率* 报酬A 投入A 报酬A 投入A 报酬A 投入A
*
员工的感觉 报酬B 投入B 报酬B 投入B 报酬B 投入B 不公平 (低报酬) 公平 不公平(过度报酬)
<
= >
A 是雇员, B 是相关参照对象.
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中 必须分清激励因素和保健因素。对管理者 的启示，就是一定要寻找那些激励因素来 激发员工的士气，而保健因素只保持在一 定水平就行了。
Prentice Hall, 2001
双因素理论也有一些不足之处，最主要的是赫兹 伯格所调查的对象代表性不够。实际上，对于激 励因素和保健因素，人们的反应是不一样的，对 一个人起激励作用的因素，对另一个人可能起保 健因素，反之亦然。因此，在实际工作中要根据 个人不同情况，具体分析。
尊重（受之于他人）需要
ERG理论
生存需要：包括人 的衣食住Байду номын сангаас、工作 环境等
尊重（自己确认的）需要
Prentice Hall, 2001
自我实现需要
关系需要：包括安 全感、归属感、友 情、受人尊重等 发展需要：使自己 的能力有所提高， 事业有所成就
阿尔德弗还提出了如下观点：
“挫折-倒退”机制？
．“挫折-倒退”机制是指一个人的高层次的需求如果 没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求， 低层次的需求又成为主导。 管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们 的工作能力。能力提高了以后，要适时地给他提供机 会，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性， 鼓励他的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成 员工受了挫折后又回来追求低层次的需求。
• 从这个角度来说，管理中的领导职能是 通过对人的激励实现的。
Prentice Hall, 2001
什么是激励？
激励是指激发和强化员工对自身内在需要的 意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要 而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标
而不断努力的过程。
Prentice Hall, 2001
需要与动机
Prentice Hall, 2001
成就需要(nAch)：达 到标准、追求卓越、 争取成功的需要
The Theory 三种需要理论 of Needs
权力需要(nPow)： 影响或控制他人且不受 他人控制的欲望
交往需要(nAff)：建 立友好亲密的人际关 系的愿望
Prentice Hall, 2001
Prentice Hall, 2001
有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋 带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。 等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。 有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大 师，您为什么又要将鞋带解松呢？” 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的 旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过 这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？” 你认为表演大师会怎么回答？
Prentice Hall, 2001
只有当低层次的需求得到充分满足了，高层次的需 求才能被激活。
提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实
际需求，为员工办实事。
老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在
下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主要是领导在那 儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不 爱听。
Prentice Hall, 2001
“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心 地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极 性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带 解开，将来会有更多的机会教他表演，可以 下一次再说。”
Prentice Hall, 2001
在一次讨论会上，一位著名的演说家没讲一句开场 白，手里却高举着一张20美元的钞票。面对会议室 里的200个人，他问：“谁要这20美元？”一只只 手举了 起来。他接着说：“我打算把这20美元送 给你们中的一位，但在这之前，请准许我做一件 事。”他说着将钞票揉成一团，然后问：“谁还 要？”仍有人举起手来。 他又说：“那么，假如我这样做又会怎么样呢？” 他把钞票扔到地上，又踏上一只脚，并且用脚碾它。 尔后他拾起钞票，钞票已 变得又脏又皱。 现在谁 还要？”还是有人举起手来。
Prentice Hall, 2001
双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用。最主 要的形式就是职务丰富化，其中心思想就是通过增 加工作中的激励因素，来充分发挥员工的积极性和 创造性。 例如宝钢过去推广一专多能的做法，就是对员工的 有效激励办法。 如现在IT行业高新技术企业适当地实行弹性工作制， 要以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程， 对员工也是一种很大的激励。它符合“以人为本” 的管理，即信任和尊重是最大的激励。
Self-actualization
使潜能发挥的需要，希 望自己成为自己所期望 needs 的人
获得别人的尊敬 Esteem needs 以及自尊的需要
Social needs 情感和归属的需要
人身安全、就业和经济保 Safety need 障、工作生活的环境安全
Physiological need 维持基本生存的需求
未满 足的 需要
紧 张
驱 动 力
行 动
需要 满足
紧张 解除
Prentice Hall, 2001
动机过程
需要、动机与行为的关系
反馈 引起
需要
动机
导向
行为
达成
目标
Prentice Hall, 2001
理论 类型 内容 型 激励 理论 过程 型 激励 理论
理论解释
理论名称
Prentice Hall, 2001
为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。
Prentice Hall, 2001
这个故事告诉我们一个道理：人生可以没 有很多东西，却唯独不能没有希望。希望 是人类生活的一项重要的价值。有希望之 处，生命就生生不息! 为生命画一片树叶 只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然 渺茫，但它永存人世。
领导者就是要做一个为员工画树叶的人。
着重研究人 内容 类行为受哪 型 些因素的影 响，也就是 激励 理论 研究人类的 需要。
过程 型 激励 理论
着重研究人 期望理论 的行为如何 公平理论 被某些因素 强化理论 的影响 目标设置理论
Prentice Hall, 2001
Maslow ’s Hierarchy of Need Theory
第三节
激励理论
Prentice Hall, 2001
美国作家欧· 亨利在他的小说《最后一片叶子》里
讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间
里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。
病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，
一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也 就要死了。” 一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树 叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因
理论 类型 内容 型 激励 理论 过程 型 激励 理论
理论解释 着重研究人 类行为受哪 些因素的影 响，也就是 研究人类的 需要。 着重研究人 的行为如何 被某些因素 的影响
理论名称
Prentice Hall, 2001
理论 类型
理论解释
理论名称 马斯洛需求层 次理论 ERG理论 双因素理论 成就需要理论
Prentice Hall, 2001
总结
• 组织或企业是由人组成的群体。
• 企业最大的原动力来自员工。 • 无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定 企业成败的关键在于员工积极性的发挥。
Prentice Hall, 2001
• 不论领导者多么优秀和能干，如果他不 能成功地促进全体员工的共同努力与合 作，就难以提高组织的整体绩效。
Prentice Hall, 2001
“朋友们，你们已经上了一堂很有意义的课。无论 我如何对待那张钞票，你们还是想要它，因为它 并没贬值，它依旧值20美元。
人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到的 逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我们觉得自 己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生 什么，在上帝的眼中，你们永远不会丧失价值。 在他看来，肮脏或洁净，衣着齐整或不齐整，你 们依然是无价之宝。”
Prentice Hall, 2001
通过以上观点可以看出，阿尔德弗对人的需 要的研究并没有超出马斯洛的需要层次理论 的范畴，两者对实际工作都具有一定的指导 意义。
Prentice Hall, 2001
赫茨伯格的“双因素理论”
美国心理学家和管理咨询师赫茨伯格通过对200多
位工程师和会计人员就职业满意度和生产率之间
Prentice Hall, 2001
阿尔德弗的“生存、关系、发展理论” （ERG理论 ）
人的需要归结为生存（Existence）、 相互关系（Relatedness）和发展（Growth）
，简称为“ERG理论”
Prentice Hall, 2001