扁平结构是指管理幅度较大、管理层次 较少的组织结构形态。
锥型结构是管理幅度较小，管理层次较 多的尖峰状结构形态。
1 下属很少或没有经过培训 2 不适当或不明确的授权 3 对不需重复的计划没有明确的目标 4 无法考核的目标或标准 5 内外部环境的急剧变化 6 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下级间无实效的联系 8 无实效的会议 9 中低层存在较多的专业问题 10 管理人员能力不够或未经过培训 11 复杂的工作 12 下属不愿意承担责任或合理的风险 13 不成熟的下属
分工精细而具体； 有规范化的规章制度和工作程序； 管理权力高度集中于组织上层，组织结
构之间主要实行上下之间的纵向沟通。 优点是具有良好的稳定性，因而具有较
高的工作效率。 缺点是适应性差，不能对复杂多变的环
境作出迅而有效的反应。
柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和
组织结构的设计应该明 确
谁去做什么， 谁要对什么结果负责， 消除由于分工不明造成的工作中的障 碍， 提供能反映和支持企业目标的决策和
组织设计的原则
分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作， 而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成 其中的某一个步骤。 统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个 上级主管负责。 权责对应的原则：
（3）降低组织成员的工作热情。
管理跨度的原则
管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和 监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等 级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条 件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理层次与管理幅度韵反比关系决定了 两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型 结构。
第六章 组织
第六章 组 织
一 组织建设的基本知识 二 组织结构类型 三 组织设计的权变因素 四 组织设计的程序及组织变革 五 团队建设 六 职务设计 七 学习型组织
组织结构的基本要素
工作设计 形成部门 建立层次 分配权责 协调活动 区别地位
组织结构的基本内容
组织分化的复杂性
Complexity of Organization
职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
职能制组织结构的特点
（一）优点： • 有利于充分发挥专业人才
的作用； • 对下级工作指导比较具体； • 可以弥补行政领导人管理
能力的不足。
（二）缺点： • “上头千条线，下边一
根针”, 容易形成多 头领导，削弱统一指挥； • 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
直线职权 ( Line Authority )： 指挥、命令其下属的权力。——形成指
挥链。 参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。
直线与参谋的冲突因素
正确发挥参谋的作用
适度分权的原则
集权与分权
判断组织分权的程度： 决策的幅度 决策的频度 决策的重要性 对决策的控制程度
弹性结构原则
部门化
职能部门化（Functional
Departmentalization ） 产品部门化（Product
Departmentalization） 顾客部门化（Customer
Departmentalization ）
刚性结构又称机械性结构，其基本特征是： 有正式规定的组织及明确的领导体系； 明确规定各部门的任务、职责和权限，
指挥关系不太明确，且常有变动； 各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼
统，常需要通过横向协调而加以明确和调整； 规范化的规章和程序较少； 决策权分散于下层； 组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任
务、权责分工和工作程序。 柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会
显示出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境 中则显示出良好的适应性。
职权(Authority)：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的权力。 得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这 种责任与职权对应称为职责(Responsibility) 。
权力：一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位 决定的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权 力核心或中心的距离所决定的。 强制权力（Coercive Power） ： 一种依赖于惧怕的力量。 对应为，奖赏权力（Reward Power）。 合法权力（Legitimate Power）与职权同 一概念。 专家权力（Expert Power）：来自专长、 特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力（Referent Power） ：对一 个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。 ”
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组

职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制的特点
（一）优点： • 有利于集中统一的指
挥； • 可以充分发挥专家的
Power
决策权力的集中程度 Centralization of
组织运作的规范化 Formalization of
组织结构是对组织的复杂性、集权度、规 范化匹配程度的一种度量。
设计或变革组织结构的工作称为组织设计
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导； 为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。
．
集权和分权的利弊分析
集权的优点主要表现在：
（1）形成政策与行动的一致性。
（2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误
以减少损失。
（3）充分综合利用总部有特殊技能的专
家。
（4）有利于加强控制。
过分集权则会显示出弊端：
（1）降低决策的质量。影响决策的及时性
和正确性。
（2）降低组织的适应能力和自调整的能力，
从而削弱组织整体的应变能力。
直线制组织结构
车间主任
厂长
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构的特点
• （一）优点：
管理结构简单，管 理费用低，指挥命令 关系清晰、统一，决 策迅速，责任明确， 反映灵活，纪律和秩 序的维持较为容易。
• （二）缺点：
管理工作单调、粗 放；横向联系比较差；
对管理工作没有进 行专业化分工。