设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
一、 组织的相关概念
（一）组织的概念 1、 一般意义： 作为实体的组织(organization)，泛指各种各样的社会组织 或事业单位，指为了达到一段目标而结合在一起的具有正式 关系的一群人。 作为活动过程的组织(organizing)，指为了实现组织的目标， 对组织的资源进行有效配置的过程。 2、管理学意义：组织是为了实现某一共同目标，经由分工 与合作及不同层次的权力和责任而构成的并与外部环境相适 应的有机整体。
第二节 组织设计的原则
三、层幅适当原则 管理幅度与组织层级的互动性 •管理幅度是决定层级数目的最基本因素。 •在规模一定的条件下，组织层级与管理幅 度呈反比。 •两种基本的组织结构形态：高长式与扁平 式结构
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
三、层幅适当原则 高长型（窄幅度） 优点 •严密的监督 •严密的控制 •上下级之间联络迅速 •上级往往过多地参与 下级的工作 •管理层次多，费用高 •最低层与最高层之间 距离过长，信息失真 扁平型（宽幅度） •迫使上级授权 •必须制定明确的政策 •必须谨慎地选择下级 •上级负担过重 •上级有失控的危险 •要求管理人员具备较高 的素质
1 1、 严格的等级关系 2、 固定的职责 3、 高度的正规化 4 、正式的沟通渠道 5、 集权的决策
合作（纵向与横向） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 正式组织 不是自发形成 有明确的目标 以效率逻辑为标准 具有强制性 非正式组织 •自发性 •内聚性， •不稳定性 •领导人物的特殊作用
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
三、层幅适当原则 •管理幅度：管理者有效地监督、管理其直接下属 的人数，当超过这个限度，管理效率就会随之下降。 •传统的观点：主张窄小的管理幅度（通常不超过6 人），以便对下属保持紧密控制。 •现代的观点：近年来出现了以宽管理幅度来设计 扁平结构的趋势。
第五章 组织基础
缺点
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
三、层幅适当原则 管理幅度的影响因素 •工作的内容与性质 •管理者的个人能力 •下属的工作能力和空间分布 •管理手段的先进性 •管理环境的稳定性
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
四、权责对等原则 •职权是管理者所拥有的制定决策、发布命令、分配资 源已完成组织目标的正式的、合法的权力。 •责任是指员工履行被指定完成的任务或活动的义务。 •职责包括：执行职责和最终职责(职责能否下授？) •一般来说，一定的职权应当与一定的职责相一致，职权 大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失 灵而难于发挥作用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
高 生 专业化 经济影响 人员非 经济影响 一、劳动分工原则 劳动分工的经济性与非经济性
低
劳动分工
高
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
二、统一指挥原则 •统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一 个上级主管直接负责。 •统一指挥的优点？ •现代的观点：当组织相对简单时，统一指挥概 念是合乎逻辑的。它在大多数情况下仍是一个合 理的忠告。但当严格遵循统一指挥原则行事，会 造成某种程度的不适应，妨碍组织取得良好的绩 效，就须打破统一指挥的原则。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
6.稳定性与适应性。一个组织需要足够的稳定性，必须在周围的世 界处于动乱时仍能够正常工作，必须能够以过去的绩效和成就为基 础继续前进，必须能够对其未来和连续性进行规划。但稳定性并不 是僵化的。相反，组织结构还需要具有高度的适应性。只有组织结 构使自己适应新的情况、新的需求和新的条件，以及新的面孔和新 的个性时，它才能继续存在。 7.永存性和自我更新。一个组织还必须能够使自己永存，必须能够 为他自己而进行自我更新。一个组织必须能够从内部产生未来的领 导者。一项最低要求是：组织不应该有太多的管理层次；组织结构 应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上能够得到学习和发展， 组织结构的设计应该得使人能够持续学习；必须接受新思想并愿意 和能够做新事情。
冰箱事业部
洗衣机事业部小家电事业部Fra bibliotek手机事业部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 产品部门化(product departmentalization） 首席执行官
冰箱事业部
洗衣机事业部
小家电事业部
手机事业部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 区域部门化(geographic departmentalization) 首席执行官
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
４. 理解个人的任务和共同任务。一个组织应该使每个 人，特别是每个管理人员和每个专业人员（但也包括 每个管理单位）都理解自身的任务。同时也应该使每 个人理解整个组织的任务。组织结构需要促进沟通， 而不是阻碍沟通。 5.决策。管理者必须就正确的问题由恰当的组织层次 来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此， 必须在是阻碍还是强化决策过程这方面对组织设计进 行检验。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
一、组织的相关概念 （三）组织结构的概念及特征 •概念：组织结构是用来描述组织的基本框架，是指 组织内关于规章、职务及权利关系的一套形式化系统 (formal system)，它说明组织内各项工作如何分配、 谁向谁负责及内部协调机制。 •特性： －复杂化(complexity)：组织分化的程度。 －正规化(formalization)：组织依靠规则和程序引 导员工行为的程度。 －集权化(centralization)：决策制定权力的分布。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
（一）宏观层面的组织分类 1、按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务，可以 分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织和宗教 组织。 2、按组织的社会功能，可分为以经济生产为导向的组织 、 以政治为导向的组织、整合组织和模型维持组织。3、按 照组织对其内部成员的控制方式，可分为强制型组织、 功利型组织、正规组织。 4、按照组织目标与受益者的关系，可分为互利组织、服 务组织、实惠组织和公益组织 。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
一、 组织的相关概念
组织概念的几点说明：
1、共同目标的存在是组织存在前提。 2、没有分工与合作的群体不是组织。 3、组织要有不同层次的权力与责任制度。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
一、 组织的相关概念
（二）组织设计的概念 （1）广义的组织设计包括组织结构设计、职权配置设计、组 织的行为规范设计及组织变革与发展的规划设计等。 （2）狭义的组织设计是对组织结构和活动进行创构、变革和 再设计，是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计可能有三种情况： （1）新建的企业需要进行组织结构设计； （2）原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化， 原有组织结构需要进行重新评价和设计； （3）组织结构需要进行局部的调整和完善。
美国西部事业部
美国东部事业部 拉丁美洲事业部
亚洲事业部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 顾客部门化( customer departmentalization) 商场总经理
女装部
男装部
童装部
老年服装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 过程部门化(process departmentalization） 制衣厂