项目管理中的时间管理术大家对日本的工程管理理念都有一定的认知,特别是对当中的”5S””三直三现”主义更是耳熟能详。

在这里再向大家介绍一个项目管理中的“时间管理术”。

一，时间管理术的基础概念时间管理术的最重要概念是[完成日]或者说是[工期]，也就是在做计划的时候规定好的完成日。

工期不关指日期，有时也指期间的长度。

区别于这个，实际上工作做完的时候称为[实绩完成日]，达成这个目的所需的期间，称为[实绩期间]或者称为[工期实绩]。

在时间管理术当中，像这样经常的把[计划]和[实绩]进行区别。

接下来是[着手日]。

和[完成日]配套称为[着完]。

[着手日]也有计划上的和实绩上2种。

计划上着手日是10月1日，但是实绩上开始却是10月4日的情况很常见。

着手和完成的预定日，从理论上讲肯定会各有2种日期的存在。

（1）最早着手日（Earliest Possible Start Time=EPST,省略为ES）（2）最早完成日（Earliest Possible Finish Time=EPFT，省略为EF）（3）最迟着手日（Latest Possible Start Time=LPST，省略为LS）（4）最迟完成日（Latest Possible Finish Time=LPFT，省略为LF）上记的4个概念非常的重要请记住。

举个例子来说，假如你要在本周内必须完成的一个报告。

要做完它需要3天时间，现在是星期一。

（1）最早着手日,因为现在能够开始，所以ES=星期一）（2）最早完成日，如果现在开始，那么星期三就能完成，所以EF=星期三）（3）最迟着手日，从星期五反过来算的话，星期三开始就可以，所以LS=星期三）（4）最迟完成日，这样的话LF=星期五）4种着手/完成日二，任务(Task)/活动(Activity)/事件（Event）/项目（Project）在时间管理术里面这些词汇被赋予了更多的意思。

任务：时间管理术里指有期限和完成条件的工作，日本人称之为课业。

我们认为还是叫任务比较好理解一些。

活动：与任务不同，活动是指有明确的开始时间和结束时间的事件。

比如说春节放假7天，大家回家过年。

这就是个活动。

任务和活动的区别在于开始和结束的时间是不是固定的。

任务是在没有完成所有的完成条件是不可以结束的。

反之，活动是不按照个人的意志为转移的，时间到了就结束了。

活动是没有具体的完成条件的这个一定要注意。

比如说，每周的定例会，就不是任务而是个活动。

活动常常会定期的重复。

事件：有一定时间长度的任务，但是到达一个特定状态的瞬间意思。

在事件中里程碑是最有意义的东西。

同时在工程管理中也起着非常重要的词，请记住。

以上三者的区别在于，任务和活动是有始有终有长度的东西，事件和里程碑是瞬间性的东西没有具体的长度。

毕业式是个活动，毕业是个里程碑。

是在漫长的学习过程当中很重要的达成点。

项目：说白了就是上面说的任务的集合体。

项目自身应该是有工期和完成条件的，这一点跟任务是一样的。

如果说有不一样的地方，那就是项目是很多人参加的，而任务是个人做的情况比较多。

那么就让我们进入项目时间管理的中心部分吧。

决定着手日的2种方法：做计划的时候，普通的做法是把今天当作是最早着手日（有特殊情况不能今天开始的除外）。

根据各项任务的所需时间，计算出完成日，这个就是最早完成日。

比如说，现在是星期一的早上，完成项目所需时间是3天，最早完成日就是星期三的晚上。

像这样把今天作为起点，马上着手去做，尽早完成计划的形式称为赶前型调度。

与此反之，从工期的最迟完成日开始，逆向算起来决定着手日。

再来做计划的方法称为逆算型调度。

2种调度的手法这2种方法无所谓谁优谁劣，应该根据目的不同，视情况而定。

一般来讲，那些对时间管理没有自信的人会采取赶前型调度，而那些很善于管理时间的人通常会采取逆算型调度。

比如说那个丰田汽车的生产方式[just-in-time]，就是立足于逆算型调度的想法。

但是，逆算型调度有可能会被没有预料到的自己的失误，或者外来的干扰影响到，导致作业时间增加，立刻导致工期延误的可能性。

因此，就连丰田汽车这么严密的生产体系，也要准备一定的在库量，来作为缓冲，以备不时之需。

用到工程管理上的话，就是要比最迟着手日早一点，准备最小限度的余副时间用来应急。

三，工程计划的做法在这个环节我们考虑如何来做好团队的工作开展的时间管理法。

我相信读者当中很多人都是属于这种类型的工作。

团队在朝着一个目标努力的情况下，这个时间管理如何做才合理呢。

管理流程的第一步是计划，那么我们就首先探讨计划。

计划的程式，简单来说有3个环节组成。

（1）把达成使命必须的任务搞清楚（Identify tasks）（2）给任务合适的担当者（Assign resources to tasks）（3）建成工程表（Create timetable）[任务]在之前介绍过，是“成果或者称之完成条件是决定好了的，到了工期必须完成的任务”的意思。

也许一提到这个话题，很多人会说“办公室的工作，一个一个都作计划太烦了吧！又不是在工厂里面作生产计划的，接下来的事情谁都不知道，大家随机应变不就可以了吗！”。

“做工作一个一个的写的工程表的人怕是没有吧”像这样反驳应该很多吧。

我还听到过有些公司甚至说“制作工程表不是工作本来的业务，不应该放到工作时间去做，而应该业余时间做好”。

我只能说，不做计划而单凭像动物群那样的感觉来调度，而且不延误工期，不失败的人是天才的管理家。

但是，天赋如何传承给后辈呢？反之，像技术和手法之类却是可以传承的。

[每天都被工期压的透不过气]习以为常的现场，单纯交给天才来管理恐怕会令人担心。

我还是推荐大家都来学习建立工程表，因为据我所知，凡是工程管理作的好的名人，都是建立工程表很在行的。

（1）要把达成使命必须的任务搞清楚（Identify tasks）计划程式的第一步是把任务搞清楚，为此把工作的使命（成果）明确化很重要，在这个环节做得不清不楚的话，整个工程表的作用就要减半。

比如说，被任命去参加半年后的展览会，使命是做一个小展览厅来宣传自己的产品。

最低限度是做一下展厅的装修，说明板，产品的演示台，和分发用的小册子。

还要有一个解说员。

再想想，参加展览会的本来的目的是要发掘潜在的顾客。

也就是说最终目的在于那些对我们的产品感兴趣的客人的联系方式。

这样的话，调查问卷和收集名片的准备也是需要的。

像这样,首先把所有期待的成果都具体到纸面上,然后把达到成果所必须的任务写进去。

还是刚才这个例子，展厅的装修想要请设计公司来做，说明板想要自己来写内容，首先要预约场地，问券用纸也想设计一下等等，任务一项一项的想出来。

分组来做的话，推荐使用Brainstorming方式，用卡片来记载瞬间的想法。

然后把这些任务卡片汇总，贴在黑板上以便整理顺序和分组。

像预约场地→初期布局设计→联系设计公司→订立契约→审视设计方案→制作→搬入等等这样来做。

检讨这个流程的同时，像“还要准备电源线和通信线”“著作权如何确认”等突然间想到的事情很多，这样只要不断的追加任务就好。

在这个过程中，尽量把“预算申请”“工期表的管理”等，能称得上管理的任务也作为任务提出来。

虽然没有直接的成果，却是不可或缺的工作。

（2）WBS和担当的分配（Assign resources to tasks）和顺序同等重要的就是分组，展厅的制作，说明员的准备，引导，问券调查的准备，管理，这些组当中把个别的任务放在首位的话，就会在任务之间产生阶层一样的构造。

这样的构造，在时间管理术中称为[WBS（Work Breakdown Structure）]。

WBS的整理方法不光是以成果的构成为基准来分组,以大概的时间为基准的分组也是可能的。

比如“企划立案”“设计”“制作”“事前检查”“搬入”“最终确认”“正式开始”“结束后的收拾”。

选择哪种整理方法好也不能一概而论。

成果的构成单位相对比较独立的情况，前者可能看起来比较容易。

成果的程式当中要素间的联系比较强的情况，和有过同种工作重复经验的情况下，后者应该比较容易。

WBS整理好了以后，最后把所有的任务都编上号。

这对于之后的工程表和预算管理的做成都能起到事半功倍的效果。

到了这个环节，我们要做的就是把各项任务分配担当者。

还不能落实到个人的话，可以先落实到部门。

谁来完成任务，在此一定要搞清楚。

与此同时，尽量避免一个人同时负责过多的任务，要做好调整。

（3）建成工程表（Create timetable）最后一个环节，决定各项任务的着手和完成，建成工程表（Gantt chart）。

外包的工程，想要正确地工期就必须要跟对方确认，所以在这个环节从过去的经验当中，把大概的时间想象出来很重要。

在决定着完日的时候，首先从最后的期限开始，逆向整理顺序，按照想象出来的时间以“完成日→着手日”的顺序来决定。

可是，针对整个项目的最终期限没有具体的决定下来，想尽可能快地完工的情况，在下一回当中关键路径的想法很必要。

着完日全部定下来以后，就可以把工程表做好，让所有的人都可以看到。

这种“工程可视化”正是团队工作的重点。

把个人脑海中的模糊的任务和工期，变成团队成员相互之间的共有资源，正是时间管理术的重要机能。

工程表的制作因人而异，但是，基本的是在横轴上放时间，纵轴上放任务。

任务的分组在上面的WBS当中介绍过的，一定要有整理编号。

团队在工作进行当中，能够只用整理编号来说话的话，就很了不起了。

在分开的任务之间，如果有很强的关联性的话，在工期表上面画竖线来进行比对是一个很好的习惯。

通过这个就可以清楚地知道哪一项任务延误了，对哪一项任务有影响。

以上就是时间管理术当中的计划步骤的概要。

对于工作来讲计划是非常重要的。

不合理的计划，不切实的计划会导致时间再多也做不完工程。

每天都会被工作追着跑，如果想让时间成为自己的朋友，首先必须要做从好的立案开始。

四，找出关键路径（1）项目的网络表现项目的定义：数量繁多的任务相互关联，在一定时间内为了达成一个共同的目的的工作，一般被称为[项目]。

比如说，在商品开发中的开发案件的进行，生产当中的一个产品的从设计到出货的作业，或者是一座电厂的从中标到完成都可以称为项目。

如何调度很多人共同协力去完成工作，就是项目调度计划。

项目调度当中，一个很重要的想法就是把握关键路径，日本人称之为隘路。

关键路径就是左右工期的最重要因素。

找出关键路径的方法Critical Path Method缩写成CMP。

CMP是1950年美国的杜邦公司首先开发出来的，在之后的半个世纪一直被看作是工程管理的主要道具。

CMP，是把项目的网络通过图的形式表现出来作为开始，构成项目WBS的全部任务做成清单，确定它们的顺序关系。

然后，推算出所需要的时间，做出工程表的网络形式表现。

通过这个把握项目的全体。

图的表现方式也有很多种，在这里我们介绍钻石型网络图。