案例一：巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。

5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事。

像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。

我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。

一家医院就只能这样运作吗？”
问题：
1、有人越权行事了吗？如果有请指出。

2、这个案例涉及直线职权．参谋职权，请问他们分别是什么？
3、如何处理直线职权和参谋职权的关系？
4、如果你是院长，你会如何处理？
案例一答案提示：
1、外科主任雷诺斯越权了。

2、直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权关系。

参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。

3、让参谋单独提出意见；直线不被参谋所左右。

4、坚持统一指挥原则，改变组织结构或者分清两个领导的责任和权限，加强双方的沟通和交流。

案例二：重组中的木材公司
近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。

可它在２０世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来，得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。

到了70年代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。

可是，在整个７０年代和８０年代初，由于住房和商业建筑价格大幅度地降温，公司不得不勒紧它的裤带。

这意味着公司总部，还有他的销售部门、胶合板厂，都要在组织结构上大大的调整一下
公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代的样子。

人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有新的打算。

在过去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。

而现在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。

只需给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工里程的不到为或卡在一起的原木拨正或松开即可。

对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。

不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。

匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。

堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。

工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。

再说，公司总部的所以记录已输入电脑数据库，可以随时调取。

在匹克木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库连网。

罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。

他坚持，他的知识要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。

总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所以的地区经销办事处。

不过，由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经
销办事处的经理把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。

那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把经理放在明天打算干什么。

有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。

匹克木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。

在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工序，以防最终产品出毛病。

质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。

为了解决类似问题，匹克木材公司的总经理派了一个工作组，有米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1.胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作
工工作。

对那个操作工来说，这意味着什么？（）
A.部门划分形式的变化
B.组织集权化了
C.工作专业化了
D.工作扩大化了
2.在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。

这是通过什么途径来
实现的？（）
A.扩宽了工作范围
B.增强了工作的责任
C.扩大了工作的权限
D.以上三者均有
3.在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部
门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的？（）
A.职能部门化
B.产品部门化
C.地区部门化
D.顾客部门化
4.总经理要求他的指示要逐级下达，这里强调了什么原则？地区经销办事处的
经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向享受经理们发出指示，这又违反了什么原则？（）
A.分别为指挥链原则和管理工作分工原则
B.分别为指挥链原则和统一指挥原则
C.分别为统一指挥原则和职能职权原则
D.分别为同意指挥原则和集权与分权想结合原则
5.某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车
间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理——市场经营副总经理——总经理——制造副总经理——胶合板车间主任——某工人。

这是采用了何种沟通渠道？（）
A.上行沟通
B.下行沟通
C.纵向沟通
D.斜向沟通
６.匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化？（）
A.幅度扩大，结构扁平化
B.幅度扩大，结构高耸化
C.幅度缩小，结构扁平化
D.幅度缩小，结构高耸化和集权化
７.不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。

为此，质量控制部门的经理需要有（）
A.建议权
B.共同决定权
C.职能职权
D.以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业
案例二答案提示：
1.Ｄ
2.Ｄ
3.Ａ
4.Ｂ
5.Ｃ
6.Ａ
7.Ｃ。