第四，要有魄力，敢于直面残酷的现实。
第五，要有很强的执行力。 第六，要培养自己的接班人。
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11.5.3战略领导的战略实施艺术与行为模式
第十一章 组织结构与战略实施
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战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目 标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动 进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从 事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关
系。
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企业战略管理基本模型
环境 分析 顾客 分析 宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性 定价或高质量产品等竞争策略，来防止竞争对手侵犯它们的市 场领域，以维护自己稳定的市场地位。
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开拓型战略的组织
开拓型战略的组织主要追求的是一种动态的环境， 把其能力用来探索和发现新产品和市场的机会。在 开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品 与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的 过程中，首先要求组织能够从整体上把握环境变化。
董事会要维护出资人权益，对股东大会负责；董事会对企业的发展目标和重
大经营活动做出决策，聘任高层经理人员，并对高层经理人员的业绩进行考 核和评价。
♦外部治理则是相对于内部治理而言的，是指资本市场、产品市场、经理人
市场、公司控制权市场以及法律法规等，对公司经营管理活动特别是高层经 理人员行为的监督和激励。内部治理是公司治理的基础，它是以产权为基础
组织规模影响组织 的集权和分权程度。 组织规模越大，管 理活动越复杂，面 临的环境因素变化 程度和复杂程度越 高，实行分权结构 的可能性和必要性 越强。
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技术与组织结构
组织的技术越复杂，组织结构也会变得越 复杂。
一方面，要把大量的责任和权力下授给与技术本身相 关的专业技术人员，组建起临时委员会组织结构；另 一方面，还需要在复杂技术推动和分权程度加深的背 景下，在专门技术人员和高层管理者之间加强沟通， 形成委员会、工作（项目）小组之类的联合与协调组 织。
源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与
有形资源叠加而产生的乘数效应。图11-2描述了这种动态相乘效果。
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11.4公司治理与战略管理
♦公司治理分为内部治理和外部治理。 ♦所谓内部治理是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成一种各 负其责、协调运转、有效制衡的组织结构。所有者对企业拥有最终控制权；
战略管理是整个企业参与的管理过程，因此战略 管理者包括企业管理层的所有管埋者，包括公司层、 事业层和最基本的运营层管理者。其中，企业高层 管理者（战略领导）是企业战略管理的核心，高层 管理者直接参与企业战略分析与制定的全过程，同 时还是组织者和领导者。在战略实施过程中，高层 管理者（战略领导）的推动和促进力量是保证成功 的关键因素。
式组织结构代表着一个连续统一体的两个极端，在管理实践中
存在着无数的中间状态，可以表现出不同的形式。
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影响组织结构设计的关键因素
环境与组织结构
规模与组织结构
技术与组织结构
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环境与组织结构
组织的环境是指组织决策时所直接考虑的 物质以及社会的各种因素的总和，主要包括
供应商、竞争者、顾客、政府、公众及社会
人员
象征
结构
信息/决策 过程
3
激励
11.1战略与组织结构的关系
任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组 织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组 织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关 系。
一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构
相联系。
4
11.1.1战略的前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中的。 对环境的变化，战略首先作出反应，然后组 织结构才在战略的推动下作出反应。这样就 形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
建立起来的企业内部所形成的直接控制体制和机制，外部治理只有通过内部
治理才能发挥作用。
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11.4.1公司治理的理论基础
管家理论以新古典经济学为 基础。其假设前提是企业处 于完全信息条件下，人人都 是公正和诚实的，没有自利 性，愿意为他人谋取利益。 委托——代理理论把企业看成 是委托人和代理人之间的合同网 络，股东是委托人，经理是代理 人。
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11.3.4战略与资源的动态组合
1、战略与资源的动态相辅状况分析
♦业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源 优势整 合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵 进行分析，如图11-1所示。
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2、战略与资源的动态乘数效应 ♦战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资
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阶段 1
企业、产品、市场的特征
组织结构
简单的小型企业，只生产单一产品或单一产品 从直线型到直线职能型组织 系列，面对狭窄的市场 结构 在较大的或多样化的产品市场上提供单一的或 从直线职能型到事业部型组 密切相关的产品或服务 织结构
2
3
4
在较大的多样化的产品市场上扩展相关的产品 事业部型、矩阵型组织结构 系列 在较大的多样化的市场上进行多种经营，面对 事业部型组织结构、多维立 跨地区或跨国界市场范围 体结构
（2）管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、
权力，损害既得利益，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵 制需要做出的组织结构变革方案。 （3）一般员工的反对。企业内部普通员工害怕组织结构变革会让他们放弃固定 的工作程序、工作职位和习惯性思维，他们会从切身利益出发，“朴素”地反对变革。 同时，管理人员与普通员工缺乏对组织变革的目的、内容和重大意义的沟通，缺乏开 诚布公的对话，也会激化员工反对组织变革的情绪。
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1、战略的前导性
是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供 了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以 谋求经济效益的增长。
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2、组织结构的滞后性
组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有三个： （1）新、旧组织结构更替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的 结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和旧的沟通渠道去实施新 的战略方案。
文化等。环境是不确定的，不同的组织面临
的环境因素也各不相同，每个组织都会受到
环境的变化程度和复杂程度的影响。
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规模与组织结构
大量研究和实践表明，组织规模对组织结构 有一定的影响。这种影响表现在以下三个 方面：
组织规模影响组织的 复杂性程度。组织规 模越大，组织结构越 复杂。
组织规模影响组织的 规范化程度。管理者 往往会采用两种方法 来控制成员的行为： 一种是采用直接的监 督，即增加管理人员， 减小管理幅度；另一 种是通过规范化的准 则来控制。
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11.3战略实施与资源配置
战略执行不能离开相应的资源基础，资源不仅是做事的保障，也是促使 人做事的激励因素。实施战略时，配置资源是战略执行的第一步，处在企
业最顶层的高级管理人员，最主要工作就是配置战略资源。若资源配置不
当，不但战略不能有效推进，还会损害员工的积极性。 资源配置并不仅指有形资源的配置，还应包括无形资源的配置。无形资
表9-1基本竞争战略对资源的特殊需求
基本竞争战略
低成本战略 差异化战略 聚焦战略
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对资源的特殊需求 高水平的采购管理；对设备大规模的投资能力；完善的质量保 证体系和完好的设备状态；高效率的成本管理；低成本的营销 渠道等 高水平的研发能力；对促销活动的投资能力；高水平的营销专 家和完善的营销调研系统等 与目标市场相吻合的资源和能力
环境变化做出一些错误的战略选择，并且，战略实施又不科学，特别是
对事先设定的经营行动经常表现得不够果断。所以，反应型组织永远处 于不稳定状态。反应型战略只能说是一种下策，是一种迫不得已的选择。
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11.2影响组织结构设计的因素
组织结构设计呈现出两种极端设计：一个极端是机械式组织 结构；另一个极端是有机式组织结构。机械式组织结构和有机
表11-1企业发展阶段与组织结构
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11.1.2战略的组织类型
战略的适应性，强调的是企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源 去适应企业组织外部环境和内部条件所发生变化的相互变化。这种适应是一 种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适 应环境的有效组织结构。
战略的 组织类型
反应型战略的组织
防御型战略的组织
分析型战略的组织 开拓型战略的组织
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防御型战略的组织
防御型战略的组织主要追求的是一种稳定的环境，通过努力 解决开创性问题来稳固自己的市场地位。从防御型组织的角度 来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领
一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场
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分析型战略的组织
分析型组织中的开创性问题，综合了上述 两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场
机会的同时，保持传统的产品和市场。分析
型组织解决开创性问题的方法也带有前两种
组织的特点。这类组织只有在新市场被证明
具有生命力时，才开始从事市场开发。
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反应型战略的组织
♦上述三种类型的组织在对外部环境的适应上都具有主动性、灵活性 的特点。 ♦只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用反应型战 略组织。 ♦反应型战略组织对其所处外部环境的反应采取了一种摇摆不定的调 整模式，缺乏根据不断变化的环境采取随机应变的机制。它通常会根据1 管来自理论2 委托——代理理论
3 产权理论
产权理论认为所有权规定了公司 的边界，是控制公司权利的基础