第七章战略性计划和计划实施
第一节战略环境分析
环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”
一、外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境。

指“天”其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

二、行业环境
行业环境指“地”。

根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：
（1）现有企业间的竞争研究。

现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；
固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。

（1）入侵者研究。

某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。

影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成
本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。

（2）替代品生产商研究。

主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

（3）买方的讨价还价能力研究。

其影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还击能力研究。

其影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

三、竞争对手
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中识别出来：①不再本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；③其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。

四、企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。

企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。

按照价值活动的工艺顺序，基本活动由五部分组成：①输入物流②生产作业③输出物流④市场营销和销售⑤服务。

辅助活动主要包括：①企业基础设施②人力资源管理③技术开发④采购
五、顾客
企业顾客研究的内容主要包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品
第二节战略性计划选择
掌握各个名词的定义即可。

核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

第三节计划的组织实施
一、目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克提出的。

目标管理的定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

（一）目标管理基本思想
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（二）目标的性质
1、目标的层次性
2、目标网络
3、目标的多样性
4、目标的可考核性
5、目标的可接受性
6、目标的挑战性
7、伴随信息反馈性
（三）目标管理过程
1、制定目标
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、评价成果
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环。