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司的步伐，感受到“大家庭”的温暖。 第四、做好委托方与公司的纽带。因为项目经理 是直接面对业主群体的，有第一手业主资料，因 此，要及时向公司通报业主的各类信息，为公司 签订下一年度合同提供充分的依据；以及物业费 提价的前期调研工作；另一方面项目经理也是公 司形象在业主面前的第一宣传者。
（二）工作计划编制的要求
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1、实施项目（有内容、有亮点、有重 点）、 2、实施时间（重点有完成时间）、 3、质量标准 4、实施责任人
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（三）工作计划的实施(PDCA)
计划实施的四个阶段 第一阶段 按计划内容进行实施
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第二阶段 按计划的要求进行检查
第三阶段 将不合格项进行纠正、培训、整 改。
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突变应急能力：
1. 预防为主，形成一种机制 2. 应急程序、应急方案必须完善 3. 立足项目实际情况，不能有
“拿来”思想。 4. 好的预案需要实战演练来印证、
修改、完善。 项目经理要具备慌而不乱的能力
团队协作能力：
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1. 利益共同体 2. 团队与群体的区别（1＋1＞
2） 3. 项目经理在团队中的作用
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项目经理素质与能力提 升 讲师：副总经理蒯学跃
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前言
项目经理是一个项目全面管理的核心和焦点， 是公司派驻项目的“CEO”，直接决定了项目的经 营状况以及项目的服务水平，因此项目经理的素
质高低、能力强弱，对整个项目的”全生命周 期”管理结果，起着至关重要的作用。
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项目经理要管好那几件事情？？？
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使项目整体入不敷出，业主们是满意了，公司可笑
不出来，该项目亏本了，该项目经理也就被打道回
府了。
（三）、摆正角色位置，以上级公司为尊，懂得 服从，从全局出发，维护公司声誉和品牌。 第一、要清醒地知道“皮之不存，毛之焉附？” 这个简单的道理。不能居功自傲，你仅是一个项 目的领导者，即便能独挡一面，但委托方是与你 上级公司签订的物业管理合同，你是公司派驻项
况 4. 重点时间——上午和下午黄金两小时 5. 重点客户——业主、领导、终端客户联系 6. 重点工作——节点性工作的跟踪及协调落实
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(一）、项目经理日常工作计划包含的 主要内容。
做为一个优秀的项目经理面对的是一线的具 体工作首先应做好工作计划。
日计划： 1、上下班所辖区域的各部位巡视与工作记 录的检查； 2、做好业主投诉回访工作安排； 3、下班前安排好第二天每位员工的工作；
2. 服务意 识
3. 成本意 识
1. 指挥运作能力 2. 协调沟通能力 3. 成本管控能力 4. 突变应急能力 5. 团队协作能力
法律意识：
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1. 学习、理解相关的法律（包 括地方法规和部门文件）
2. 管理、服务要依法办事，做 事讲程序、讲规则
3. 从规避企业风险的角度去运 用法，使用法律维护企业利 益
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（四）、善于沟通，掌握沟通技巧，项目经理要 与被服务的关联方沟通，与公司沟通，坦诚布公， 取得委托方、关联方与公司的信任，并在相互信 任的基础上来推动项目的发展和自身的职业发展。 沟通能力从来没有像现在这样成为现代人成功的 必要条件。
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案例：有位项目经理，主观十分努力，一不怕苦二不怕累，
兵熊熊一个将熊熊一窝
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（三）、项目经理应具备的个性与魅力：
1. 项目经理的个性不是“装疯 卖傻”。
2. 阳光心态，乐观向上。区别于他
人的办事作风。
3. 可远观，亦可近看。可浅谈， 亦可深交。
4. 变不可能为可能。
二、项目经理的日常工作
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1. 重点区域——容易出现状况的区域 2. 重点岗位——领导、客户关注的位置 3. 重点设备——老化、新置、运行中的设备状
就怕与业主方说话，与公司也不主动沟通，与下属也尽量 少说话，尽量自己多干活，所以结果反而会吃力不讨好， 一方面可能你未理解对方的意思，另一方面也可能你所做 的工作未被对方理解，这就栽在了不善沟通上，误会重重， 积重难返了。最终公司是下了狠心，从项目中招回，回炉 培训，因为他还不具备作为一个项目经理所必需的沟通能 力。
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行公司的战略决策。 第二、少些“自我保护主义”，多些“大公无私” 的精神。善于与公司其他项目经理交流互通，取 长补短，分享管理经验，并能在需要的时候提供 支持和帮助。 案例：有位项目经理受过消防专业培训，他就经 常亲自出马给其他项目的秩序员提供操作和队列 培训。而我们有些项目的维修师傅也会参与其他
正气：
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1. 正人先正己
2. 正气方可长存，正直无惧鬼
神
3. 坚持原则，把守底线
4. 拿人手短，吃人嘴软，管理

责任心：
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1. 项目经理只能拿得起，不可 全放下。
2. 履责方能免责 3. 既要重视结果，更要注重过
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（二）、项目经理应具备专业素养和能 力
1. 法律意 识
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（五）、善于领导，深入一线，树立榜样。 在项目管理中，经理不是站在广大员工的后面去 推动、去督促，而是作为带头人来引导他们前进， 鼓舞员工去奋斗实现目标。拿破仑说过：“只有 糟糕的将军，没有糟糕士兵。”的确是这样，什 么样的项目经理带出什么样的员工。
服务意识：
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1. 正确定位，要保持服务者的 心态
2. 项目经理就是为业主服务， 为运作团队服务的人
项目经理不是来当官的
成本意识：
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1. 项目成本包括哪些内容？ 2. 如何去进行项目的收、支平
衡？ 3. 经营管理是项目经理的本职
安全意识：
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1. 安全是物业管理服务的保障 和基础
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季度计划 1、消防安全方面大检查； 2、隐患工程（下水道），雨水沟等检查； 3、机电设施设备的检查； 4、二次供水检查； 5、第一季度抓培训、第二季度抓规范管理、 第三季度抓服务品质、第四季度抓收费工作。
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年计划
1、走访全区业主一遍； 2、编制第二年项目费用预算； 3、编制第二年维修养护计划； 4、每半年进行业主意见调查； 5、制定年度工作总结报告； 6、制定下年度的工作计划、培训计划，并 考虑组织实施。
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目的代表，受公司的统一管理和领导，是众多小 区项目经理中的一名。故千万不能不把公司当回 事，不要做自恃老资格或认为自己的水平高出公 司那般指手划脚的人。在此衷心地提醒项目经理 门：一方面，谦虚是种美德，只有半瓶水才会晃 荡，要怀有一种空杯心态，有容乃大，学无止境。 另一方面，你是公司任务的执行者，处处要以公 司为荣，你要做的是按照公司战略规划，严格执
30%的时间用于现场 30%的时间用于思考
40%的时间用于沟通
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项目经理沟通对象有哪些？？？
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业主、开发商（施工单位）、政府、 公司（领导、职能部门）、员工。
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以总平面图看项目经理综合能力
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通过总平图能否做出管理方案？？？ 管理方案为何物？？？
第一，掌握和控制物业管理费收缴工作，层 层落实收缴指标，让每个员工都要有经济意识。
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第二，做好成本费用控制。一个项目一般在每个 年度前会有一个具体的费用预算（包括人员费用 与各类消耗费用），项目经理应严格把各种费用 控制在预算范围内。 案例：有的项目经理，仅记住了一切以业主为尊， 把预算抛在了脑后，满足业主提出的任何要求， 如经常让员工加班加点而产生了大量的加班费用， 超出预算，无休止的提供超出界线的服务，最终
第四阶段 复查并记录总结
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三、通过十大案例诠释项目经理的综合要求
（一）、牢记“质量第一，业户至上”是不变的真理 为一切管理工作的出发点，是项目服务的核心。这是关系 到公司的口碑、声誉、品牌的关键点。公司对项目经理的 责任考核，服务质量占相当大的比例。
案例：有些项目经理，自以为很“搞得定”，搞得定
3. 正人先正己，言传不如身教 4. 只应有企业的面子，不能有
个人的面子 5. 包容、理解、换位 6. 不能当群众的尾巴，不能做
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指挥运作能力：
1. 物业人是“万金油”，项目经理必须熟知物 业管理服务各个流程的工作。
2. 有项目整体运作的定位、想法、措施、考核 3. 熟悉项目的所有情况（能否做到在地库不迷路）
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成本管控能力：
1. 收费率的重要性。低收费率无谈管理和服务 资本（你对项目的收支清楚吗？开过收费专 题会吗？分析过欠费原因吗？亲自上门收过 费吗？） 2. 成本的横向、纵向比较
3. 从细节做起，从螺丝钉开支做起，成本控制 就需要斤斤计较（试问：你知道每月所用垃 圾袋多少钱吗？知道换了多少个灯泡吗？灯 泡质保期多长时间，使用坏了是否可以更换？ 每个车位耗用多少度电？）
2. 善于发现项目的安全隐患 3. 及时处置项目的安全隐患
风险意识：
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1. 物业行业也是高风险行业（行业、业主、 自身）
2. 忽视风险，无异于谋财害命
3. 做任何事情，都要预估结果。 4. 防患于未然(江泽民视察部队题词）
团队意识：
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1. 打造与企业匹配的团队 2. 抓大事，更应防小事
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人、财、物、品质、公共关系
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项目的经营压力体现在哪几个方面？
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人力成本、税收、公共能耗、 设备维护、风险管控。
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项目经理每天上班第一件事干什么？？？
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每天下班最后一件事干什么？？？