企业组织机构一、前言组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。

矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。

一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。

在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。

由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。

例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。

这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。

另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。

同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。

企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。

缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。

优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。

中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。

大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

临时性项目矩阵制组织形式是指将按职能划分的部门和按工程项目或服务项目划分的小组结合起来组成一个矩阵，使同一名专业人员或管理人员，既同原职能部门保持业务上的联系，又加入产品或项目小组的工作。

比如，目前很多企业在承接国际项目时都采用的是矩阵制的组织结构，也就是由职能部门的管理人员和项目组的管理人员共同对项目成员负责。

矩阵式组织结构是指在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导关系的结构。

而职能式组织结构主要是按职能划分的垂直领导系统，部门之间缺乏横向联系。

矩阵式组织结构管理模式下，员工来自不同部门，隶属比较复杂，容易出现多头领导的问题，负责人难以拥有足够的激励和惩治手段进行有效控制，因此在其业绩考核上很难达到相同的标准和流程，带来人员绩效考核的风险。

而且，由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而员工容易产生临时观念，消极怠工，对工作有一定影响。

其优点是：优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

人员之间能够做到有效沟通，被任责的人员拥有高度责任感，富有工作热情；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；能够做到合理调配资源。

矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

矩阵制组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。

项目小组和负责人也是临时组织和委任的。

任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点矩阵结构的优点是：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项目负责人比较难找到。

矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：（1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。

（2）团队成员无后顾之忧。

项目工作结束时，不必为将来的工作分心。

（3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。

（4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。

（5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。

（6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。

*** 矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有：（1）项目管理权力平衡困难（2）信息回路比较复杂（3）项目成员处于多头领导状态矩阵结构的适用范围矩阵结构适用于一些重大攻关项目。

企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

组织结构形式特点适用范围直线型权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

劳动密集，重复劳动的大中型企业。

事业部型集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

矩阵型加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

(1)产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。