市场补缺者（Market Nicher）是指专门为规模较小或 较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。
一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件： ① 市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力； ② 企业可为之提供有效服务； ③ 对主要竞争者不具有吸引力； ④ 当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所具 备的技术和信誉足以对抗主要竞争者的进攻。
四、竞争对象的选择
企业要攻击的竞争者有三种类型： 1. 强竞争者或弱竞争者 2. 近竞争者或远竞争者 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第三节 市场竞争的基本战略
根据企业的在目标市场上所起的作用， 可将企业竞争性地位划分为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占 有率最高的企业。 • 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于 次要地位但又具备向市场领导者发动全面 或局部攻击的企业。
专 论
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所
（二） 保护市场份额——防御战略
市场领先者的主要有6种：
1. 阵地防御：以现有的产品和市场防御竞争者的攻击。 被动防御有很高的风险。
2 .侧翼防御：企业加强对薄弱环节或次要业务的管理， 防止竞争者的进攻。
3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢 先攻击。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞
争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。
了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
二、分析竞争者的优劣势 评估竞争者的优势和劣势?
“扬长避短”（田忌赛马）
收集信息
分析评价
寻找标杆
品牌
A B C
表 竞争者优势与劣势分析
竞争性地位的分析
• 3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于 中间状态，并力图保持其市场占有率不至 于下降的企业。
• 4. 市场利基者：指专心关注相关产品市场 上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企 业。
30% 20% 10%
假设的市场结构
市场利基者 市场追随者 市场挑战者
市场领导者 市场份额
40%
替代品威胁
替代者
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。
影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。
销售商数量及产品差异化程度
行业 竞争 观念
完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
2、从市场竞争角度识别竞争者方法
第五章 竞争者分析
第一节 市场竞争者识别 第二节 市场竞争者分析与选择 第三节 市场竞争的基本战略
谁是竞争者？ 他们的战略和目标？ 他们的优劣势是什么？ 其竞争反应模式是何？
第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力量
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力
行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
战略要点：专业化
市场补缺者的竞争战略
补缺战略 的关键其实是 “专业化”， 市场补缺者可 以找到的专业 化发展方向：
服务 专业化
特殊顾客 专业化
产品/产品线 专业化
最终使用者 专业化
销售渠道 专业化
质量/价格 专业化
产品特征 专业化
垂直 专业化
顾客规模 专业化
地理区域 专业化
案例：美国四大汽车公司的战略方阵
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
挑战者——百事可乐公司是如何从它们的市场领先者 手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那 时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。”
顾客知晓度 5 4 2
顾客对竞争者的评价
产品质量
情感份额
技术服务
5
4
2
4
5
5
3
2
1
企业形象 3 5 2
பைடு நூலகம்
三、判断竞争者的反应模式
1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者反 应不强烈。 2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对其 他类型的攻击则无动于衷。 3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地作 出反应。 4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也可 能不采取反应。
伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术
卷土重来，并且着手全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时， 富士已早早领先。此时，柯达面临着两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲 印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场的竞争。柯达提出了利 用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面 影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了 “影像+零售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零 售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达 店中消费，更为重要的是可以增加店主的收入，从而提高原有加盟者对柯达 网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。 问题：
一、市场领先者的战略 市场领先者（Market Leader），是指在相关产品
的市场上市场占有率最高的企业。
（一）扩大市场总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途
3. 增加使用量(牙膏生产商宣传，为了你的健康，人 们应该将一天刷一次牙，改为刷两次)。
（三） 扩大市场份额
（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心 目中的地位。
（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。 （3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，
不断地推出新产品。
二、市场挑战者的战略
市场挑战者（Market Challenger），指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局 部攻击的企业。
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
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第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 专40年代末期，百事的士气相当低落。
高档轿车 普通轿车
宝马 奔驰
第二节 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在： 1、目标市场；
2、产品质量或档次；
3、性能或技术水平；
4、价格
5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
专 论
三、市场追随者战略 市场追随者(Market Follower)是指那些在产品、技术、
价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领先者的公司。 市场追随者的竞争战略要点：跟随
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
四、市场补缺者战略
• 4、美国公司：市场 补缺者战略。美国公
司的市场占有率为2％， 美国公司采取市场补缺 战略，在吉普车领域找 到自己的生存空间。
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1998年3月23日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的 “全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来， 柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方 面的举措，迅速占领中国市场。至2003年，柯达在中国的市场占有率已超过 60%，快速冲印店从1500家增加到逾8000家，稳居中国感光市场品牌第一位。
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略
竞争者目标有多种：
1、利润率； 2、市场占有率； 3、销售增长率； 4、企业形象； 5、成本、技术或服务领先； 重点了解竞争者的目标组合
和及其侧重点，
1.分析竞争者的战略
➢不同战略群体进入的难易程度不同。 ➢同一战略群体内的竞争最为激烈。 ➢不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
论
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷 德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他 的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事 可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流 的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年 的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的 大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
专 论
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。