务能力和组织管理能力等组成。 (1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发 过程和研发效果几个方面进行衡量。 (2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、 生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。 (3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品 竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 (4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金 的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。 (5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行 衡量： ①职能管理体系的任务分工;②岗位责任;③集权和分权的情况; ④组织结构(直线职能、事业部等);⑤管理层次和管理范围的匹配。
经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会 计方式来计算其价值。 • 财务资源 ：包括资金、债权和其他权利。 • 实物资源 ：主要是指在使用过程中具有物质形 态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具 器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。
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• 无形资源 • 主要包括时空资源、信息资源、技术资源、
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• 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚
力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征 的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比 较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数 据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式 存在于评价者心中，与其载体密不可分，文化资 源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果， 可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企 业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品 转移到新产品中。
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4.2 企业资源与能力
• 3.资源与能力比较 （表4-2）119页
相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值， 而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量 其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通 过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。
资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能 力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市 场竞争优势。
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4.2 企业资源与能力
• 2.企业能力
• 能力（capability）是指运用、转换与整合资源
的能耐(Grant, 1991; Hitt等, 2001)，是资产、 人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整 合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效 性和效率。
战略管理：思维与要径
第 4 章
内部环境分析 ——资源、能力 与核心竞争力
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本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
了解内部环境分析的目的及重要性
定义与区分资源、能力概念 了解有形资源与无形资源内涵 领会企业核心竞争力的内涵和标准 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法
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支持性或者辅助性活动四种类型 • 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入 的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持 性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦 包含物料的的管理作业。 • 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无 论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的 技术。 • 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、 雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不 仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个 价值链。 • 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链 条。如：会计制度、行政流程..等
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(1)价值链的微观面与宏观面
• 定义
微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细 化分析。
宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价 值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只 局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、 购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创 造系统。
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战略管理：思维与要径
4.3 企业价值链（波特价值链模型）
• 1.定义
价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便 构成了创造价值的动态过程 。
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技术开发 采购
内部后勤
生产作业
生产作业
市场和 销售
服务
基本活动
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• 基本活动五类型： • 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如
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• 管理资源：包括企业管理制度、组织机构、企业
管理策略。 • 人力资源 ：是指存在于企业组织系统内部和可 利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智 力、人际关系、心理特征以及其知识经验的总汇。
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• 市场资源: 关系资源、杠杆资源、社会资源、历史文化
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•
企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企 业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、 信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、 内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业 资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。
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• 有形资源 • 主要是指财务资源和实物资源，它们是企业
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• 信息资源 ：信息资源是指客观世界和主观世界
的一切事物的运动状态和变化方式及其内在含义 和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部 各种与企业经营有关的情报资料构成。信息资源 在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有 普遍性、共享性、增值性、可处理性和多效用性 等特征，“知己知彼，百战不殆”就是运用信息 资源使整体资源增值的最好诠释。
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• 品牌资源 ：就是由一系列表明企业或企业产品
身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细 分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌 资源尤其是成为驰名商标的品牌(又称名牌)对企 业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、 开拓新市场、推广新的产品等方面具有无可比拟 的优势。
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资源和能力分析框架 116页
4.选择战略 战 略
3.评估资源和能力的潜在收益
保持竞争优势的潜力 辨认需要填补的资源 缺口
2.确定能力
能 力
1.确定公司资源，评估实 力和弱点。
资 源
资料来源：R. M. Grant,胡挺 张海ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ译，《公司战略管理》，北京：光明日报出版社，2001
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4.3 企业价值链
• 3.基本活动与辅助活动
基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给 买方和售后服务的各种活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、 人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
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4.3 企业价值链
• 4.价值链分析的一般步骤：
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4.1 内部环境分析的目的和重要性
• 1.内部环境分析的目的
弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问 题等，这些因素都是企业可自行控制的
了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、 改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这 些措施在制定战略规划时都必须考虑) 明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的 分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环 境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价 值链，确定优势和劣势活动。
分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比 如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业) 成本之间的关系。 分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能 性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问 题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和 其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来 达到生产成本最低的效果。
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4.2 企业资源与能力
• 4.企业能力的分类
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
个人能力的内涵：专业技术能力、管理能力、人际网 络 。
组织能力的内涵：业务运作能力、技术创新与商品化 能力、组织文化、组织记忆与学习 。
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• 习惯划分 • 从职能：企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财 • • • • • •
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4.3 企业价值链
• 2.价值活动
价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分
明的各项活动。
• 分类
价值活动可分为两大类：基本活动（Primary activities）和辅助活动(Support activities)
资源
• 关系资源：是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机 构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存 在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客 户关系资源。 • 杠杆资源 • 指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、 特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。 OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的 投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用 方式与物理学上的杠杆原理非常相似。
品牌资源、文化资源、管理资源和市场资源等。 相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的 物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发 展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。