《物流学》教学案例案例1：美的公司发展中的物流运作模式案例2：自营还是外包的困惑案例3：安得物流公司的准时物流服务案例4：海尔自营物流体系的构建案例5：防城港:努力构建对东盟的商贸物流基地案例6： 7-11的物流管理系统案例7：医药企业销售物流系统的实施案例8：宝马的三大秘笈案例9：易初莲花的配送经验案例10：蒙牛打造快速物流案例11：沃尔玛的成功经验案例12：走进安得案例13：中外运——摩托罗拉物流的第三方案例14：宝供集团——打造第三方物流服务“帝国”案例15：宝洁与沃尔玛的供应链管理案例16：戴尔的供应链管理案例17：UPS物流金融业务发展历程案例18：打造利国利民利企的金融物流----专访大连三寰物流董事长韩志壮案例19：佛山物流的非常之道案例20：UPS的特色物流服务案例21：珠海邮政——区域物流市场开拓者案例22：Dachser布局中国物流市场案例23：务实的索尼全球物流运营案例24：盘点：阿里上市后中国物流产业可能引爆的8大变局案例25：苏浙沪设立“长三角物流日”案例26：苏州“一百”的城市物流案例27：海南面向东南亚打造航运枢纽建设国际物流中心案例28：中国外轮代理公司的国际物流业务案例29：戴尔成功的商业秘密案例30：一家饺子馆的物流管理案例31：DHL在中国的发展路案例32：阿里巴巴进军物流业案例1：美的公司发展中的物流运作模式创建于1968年的美的公司，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。

美的公司上市以后，在对管理层进行融资收购改革的同时，用5年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，不断完善的物流设计既保证了公司的总成本领先，又保证了适度差异化的实行。

一、建立虚拟物流中心为适应像空调、风扇这样的季节性很强的产品对物流的特殊需求，减少无效物流，降低仓储成本，在保证事业部销售的前提下，美的在1998—1999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源，初步改善了原有物流环节中的不合理方面，并为长期物流发展做出准备，内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标，其组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。

其主要工作有：（1）进行本部和外部仓库的全面仓储整合，并合理设计全国的仓储网络；（2）在不改变刚签订的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理；（3）制定流程、规章、职责等使物流业务流程及规范标准化。

但是在这一阶段，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输，发货计划也暂时没有整合。

二、成立安得物流公司2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流公司，不仅解决了别的企业为头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。

安得物流公司的主要业务是建立自己的仓储平台和网络平台。

美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。

信息技术平台也逐渐运行。

安得物流公司还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。

安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大大减少，工作趋向监督、管理，主要承担整合、招标：（1）物流的全面整合集成化；（2）集中招标管理第三方物流公司；（3）集成的IT系统实施应用。

安得的出现还使美的公司可根据安得的价格，去挤压外部运输公司的价格，使得运输费用削减了10%以上，一年下来可以节约几百万元。

同时，服务水平也提高了。

由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。

三、利用集成物流商进行供应链管理2002年11月1日，美的企业集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”，其实质是进行集成化物流管理。

从2002年中期开始，安得物流公司利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。

有了信息平台作为保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓库，承担着能在8小时运到地方的配送任务。

这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%—20%。

同时，从市场一线到工厂的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。

围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动，各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。

在设计环节，就开始考虑降低成本；在原材料采购环节，则通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，则通过进行技术改造，增加合格率，降低消耗。

在这个阶段，美的公司总部的主要工作就是集中在规划和整合方面，将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理。

通过美的公司短短5年的3次大旗鼓的物流运作完善之路，美的公司既满足了消费者对产品越来越苛刻的差异化需求，又在接近饱和的中国家电业生存空间中占据了独特性。

思考讨论题：1.讨论美的公司物流运作各个发展阶段都给企业带来了什么样的利益和好处？2.美的公司各个发展阶段的物流运作各自具有什么特点？案例2：自营还是外包的困惑北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，林华对自己一手创办起来的“依狼”成衣品牌一直很有信心。

但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结。

“林总，你们到底这回请的是哪家物流公司呀。

没有送到专卖店就算了，我们自己到托运站取。

接到货一看，吓了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了。

好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀？我们可是交了钱的，一套好几千呢！”林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责的。

那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。

”挂断电话，林华的怒火终于爆发了。

这已经记不清是这家物流公司第几次问题了。

态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。

过“情人节”那会儿，“依狼”公司搞了一系列的促销活动。

但从2月13日促销活动开始，翘首盼望的情侣们到2月15日都没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。

后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装2月16日才勉强送到。

一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。

日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理提出新的挑战，要想扩大利润空间，难度越来越高。

提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这些都是公司亟待解决的关键问题。

林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。

物流与销售连为一体，很多过桥过路费，仓库租金，工人工资等都算在销售费用中，加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用节节攀升。

加之，物流人员素质与仓储管理水平不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。

长此以往，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利润都可能被侵蚀掉。

林华也曾想过把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。

物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却没有。

更让人头痛的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于林华这样年产量数百万件的企业来说，相当于把数十亿资金放入别人手中，风险太大。

于是，自建物流公司的想法便顺理成章的跳入林华脑中。

“无论如何，明天得做出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司？林华低头沉思。

思考讨论题：1.运用本章学习的内容，假如你是林华，会选择哪种物流模式？决策中应该注意哪些方面的问题？2. 针对服装行业的特点，谈谈服装企业应该如何发展物流。

案例3：安得物流公司的准时物流服务美的公司橱具事业部3013年11月11日19:00打电话给安得物流公司客户代表，要求在当晚21:00将橱具事业部一车产品（电暖器600台，每0.8台立方米、25公斤，计48立方米、15吨）通过公路运输送到北京客户处，顺德到北京的公路运输距离约为2400公里。

安得物流公司接到电话后表示，半小时告知美的公司橱具事业部是否能够安排车辆。

19:30，安得物流公司打电话告知可以派出额定载重量20吨的卡车一部，不过需要等候1.5小时，公司从广州调来的卡车才能到达顺德。

21:00，安得物流公司带车来到美的公司橱具事业部的仓库，21:30，电暖器装上卡车，办理好交接手续，盖好苫布，卡车出发。

美的公司橱具事业部要求安得物流公司追踪此车，并于3天内（不迟于3013年11月14日24:00）将货物交到北京客户手中，且三日内安得物流公司必须每隔8小时向美的公司橱具事业部汇报卡车位置。

3013年11月14日23:50，卡车准时到达北京客户手中并安全卸货，美的公司橱具事业部和其北京客户均很满意，并按合同向安得物流公司支付运费。

思考讨论题：1.物流活动七个流动要素分别是什么？2.物流组成要素与功能要素有什么区别？3.本案例给我们什么启示？案例4：海尔自营物流体系的构建物流成本在某些情况下已经占到产品成本的30%～40%，已经受到企业管理部门的普遍关注。

由于现代物流运营的复杂性和高难度，很多家电企业都选择了将物流业务外包，这样既可以获得较高质量的物流服务，又不必承担过多的风险与物流成本。

但是，与此形成鲜明对比的是，海尔选择了自己重构物流体系的道路。

因为在海尔看来，选择自己做物流原因很简单，要做现代企业就要发展现代物流，没有现代物流，最后的结果就是“无物可流”。

1.分部物流重组从1999年开始，伴随流程再造，海尔集团在我国企业中率先成立了独立的物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部。

采购事业部负责全球化采购，将原来分散于各个事业部的分散采购行为全部集中在一个事业部，形成规模化经营和全球化采购；配送事业部负责把采购事业部采购回来的所有物资进行保管，配送到生产线，而海尔的生产厂遍布全球，物资也来源于全球，所有这些物资都统一由配送事业部配送到各个生产厂；储运事业部负责把从生产线生产下来的成品统一仓储，统一配送到全国各地，甚至配送到用户手中。

这样海尔从采购开始直到成品配送到用户手中，甚至不良品的返回、废品回收物流，实现整个物流过程的高度统一协调。

物流重组后的海尔每年能节约资全上亿元，可见海尔物流的规模化优势得到了极大发挥。

海尔总裁张瑞敏从而被称为“中国物流管理觉醒第一人”。

2.改革传统仓储海尔的物流改革，选择了仓储这个突破口，找到传统仓储模式存在的问题，按照国际先进企业的物流管理方式进行改革。