何谓领导力 一 、 领导力是领导者的能力 ， 是把握组织的使命及动员人们围绕这个 他来源于 领 导 权 力 和 领 导 的 影 响 力 二 方 面。领 使命奋斗的一种能力 ， 导能力 是 领 导 者 的 个 体 素 质 、 思维方式、 实践经验以及领导方法等的综 是领导者素质的核心 。 领 导 力 是 怎 样 做 人 的 艺 术 ， 而不是 合素质反映 ， 怎样做事的艺术 ， 最后决定领导者的能力 ， 是个人的品质和个性 。 如何提升领导力 二 、 如何有效运用和艺术化管理领 导 权 力 是 领 导 力 提 升 的 基 础 。 领 导 权力包括 ： 法定性权力、 奖励性权力、 惩罚性权力、 感召性权力（ 典 范 权） 和专家权力 。 而法定权 、 奖 励 权、 惩 罚 权 又 从 属 于 职 位 权 力， 是管理者 。比如管理者对于 即所谓的“ 硬 权 力” 所处的职位赋予他的特 定 权 力 ， 绩效优 秀 、 尽职履责的员工可以行使物质和精神奖励权， 以激励员工追 随领导者朝组织目标前 进 ； 对于违反规则和管理要求的员工实施惩罚 以 警 示 和 教 育 员 工 产 生 一 种 顺 从 行 为， 服从领导者朝组织目标前 权， 进； 而法定权是领导职位的责任和义务， 使员工以承认的心理愿意接受 “ 。 管理 ， 服从命令朝组织目标前进 。 因 此 老 子 曰 ： 天下治者， 赏罚而已” 职位权 力 的 合 理 有 效 运 用 ， 在一定程度上可以强化领导力和执行力， 但 也是一把双刃剑 ， 把握不好分寸和 度 量 ， 将会影响组织绩效。由此也 可 做为领导职位权力运用不当所反 以联想到在我们的实际 管 理 工 作 中 ， 映出的 现 象 ： 奖励时效性差使激励效果大打折扣； 不研究奖励目标需求 而一概而论 ， 奖励效率无 法 体 现 ； 滥 用 惩 戒 扼 杀 了 惩 罚 权 的 敏 感 性， 打 容易使集体缺乏凝聚力； 管理涣散忽略了惩 击员工 的 积 极 性 和 主 动 性 ， 罚权的必要性 ， 员工容易 缺 乏 责 任 感 ； 领 导 不 做 应 该 做 的 正 确 的 事， 角 色错位造成管理效能低等状况 。 无 不 在 提 示 我 们 ， 领导的对象是人， 管 理的核 心 是 人 ， 如何充分调动人的主观能动性， 令团队成员自动自发的 工作 ， 成为了管理者核心能力的体现 。 世上有两件事情最困难 ： 一是改 变 自 己 ， 二是改变别人。很 多 的 管 理者能统领千军万马 ， 唯独 管 理 不 好 自 己， 而 恰 恰 良 好 的 自 我 管 理， 是 有效管理团队的开始 。 领导权力中的感召 性 权 力 （ 典范权） 和专家权力 ， 也是 所 谓 的 “ 软 权 力” 他是“ 硬 权 力” 的 有 效 补 充， 不 就是非职位权力 ， 会依附于职位而存在 ， 是依靠自我完善和自我管理而实现的权力 。 感召性权力 （ 典范权 ） 是领导者依 靠 自 身 的 人 格 魅 力 和 表 率 行 为 受 到人们的敬仰 ， 而受到自发的模仿 和 追 随 ， 极具影响力。最具感召性 权 力（ 典范权 ） 的实例典 范 莫 过 于 诺 贝 尔 和 平 奖 的 获 得 者 、 受全球敬仰的 她一无职位 、 二无权力 ， 祟尚奉献和博爱精神 ， 默默地关注 着 德兰修女 ， 贫穷的人们 ， 使他们感受 到 尊 重 、 关 怀 和 爱。 她 没 有 高 深 的 哲 理， 只用 诚恳 、 服务而有行动的爱 来 医 治 人 类 最 严 重 的 病 源 ： 自 私、 贪 婪、 冷 漠、 残暴 、 剥削等恶行 。 她所创建的仁爱 传 教 会 有 ４ 亿 多 美 金 的 资 产 ， 她的 以 及 超 过 百 万 的 义 工 与 追 随 者， 她受到 组织有 ７ ０ ０ ０ 多名正式的成 员 ， 众多的 总 统 、 国王和各界精英的爱戴与敬仰， 成为诺贝尔和平奖历史上实现
刘春艳 中国农业银行股份有限公司石河子花园兵团支行
摘 要】 在企业的日常管理工作中 ， 我们常常会遇到一个部门或一个组 织 管 理 绩 效 不 显 著 ， 以至于组织目标无法完成或成效不理想。对此我 【 们的管理者会从不同角度和切入点着手改进和完善 ， 比如进行业务流程再造 ， 完善绩效管理和考核制度 ， 强化员工队伍建设等 方 面 。 而 各 层 级 管 理 “ 、 “ 者自身领导力的提高及管理原则的把握 ， 可能是企业走出困境的关键所在 。 这就 是 俗 语 所 称 ： 火车跑的快， 全凭车头带” 兵熊熊一个， 将熊熊一 所阐明的道理 。 窝” 【 关键词 】 领导 领导力 组织目标 他们的主要职责就是进行领导 无论是任何层级和 部 门 的 管 理 者 ， 活动 ， 即为实现组织的目 标 而 运 用 权 利 向 其 下 属 施 加 影 响 力 的 一 种 行 率领员工 去 实 现 组 织 目 标 。 在 指 挥 、 带 领、 指导下属为 为或行为过程 ， 实现组织目标而努力的过 程 中 ， 领 导 者 必 须 起 到 指 挥、 协 调、 激励等三 “ 个方面的 作 用 。 通 用 电 器 总 裁 杰 克 · 韦 尔 奇 说 ： 做个领导者而非管理 。 成功的企业之所以 获 得 成 功 ， 者” 是 因 为 它 们 能 够 有 意 识 地、 系统地 “ 生产 ” 领导者 ， 这正是 企 业 成 功 和 失 败 之 间 的 区 别 。 优 秀 的 领 导 者 不 下雨打伞 ” 的自然法则， 同时， 在管理风格上也 仅要在战略思想上遵循 “ 要随势而变 ， 像水一样灵活和可塑 ， 以顺应环境和事物的发展变化。领 导者要不断提升自身的 思 维 与 管 理 方 法 ， 才有可能不断提高组织和团 队的执行力 ， 促进企业的稳健发展 。 也成为 全 世 界 最 有 影 响 力 的 精 神 領 袖 之 一。由 最没有争议的获得者 ， ， 于领导者专业 知 识 的 权 威 性 而 形 成 的 “ 专 家 权 力” 成 为 隐 性 的 权 力。 比如 ： 国学大师季羡林老先生 ， 虽已 退 居 多 年 ， 但由于其专业造诣 精 深， 在业界可谓 万 人 众 仰 ， 威望颇高， 其隐性权力（ 即专家权力） 和影响力很 “ ， 大 。 因此我们说 ： 没有软权力 ， 硬权 力 就 会 打 折 ” 或者说“ 权是领导给 。 做为企业的管 理 者 要 合 理 有 效 运 用 “ 的， 威是自已树的 ” 硬 权 力” 的同 ， 时， 依靠自我完善和自我 管 理 提 升 自 已 的 “ 软 权 力” 使 两 者 相 辅 相 成、 相得益彰 ， 才能有效提升领导力 。