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总体要求
企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关 系。并购、重组、国际化、全球化、战略联盟（虚拟企业、 战略性外包）等 竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要 内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和 必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合 策略。
具体目标
• 现实竞合模式 • 竞争合作思维 • 典型竞合策略
潜在进入者
供方
同行企业间的 竞争
买方
替代品厂商
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资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础
替代品厂商 同行业厂商 企业 互补品厂商 潜在进入者
买方
中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本
买方
潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客
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(一)树立共赢(竞合)理念 竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并
由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术 水平和竞争力。
(二)选择竞合主体 竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很
可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主 体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对 手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间 相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较 全面、准确认识的可能。 (三)建立竞合关系
竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不 同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有 多种竞合关系并存。
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(四)进行竞合行为 在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼
长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时 也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱 合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞 争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业 者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。 (五)提高竞争优势
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竞合战略泛指通过与其他企业合作来获 得企业竞争优势或战略价值的战略。
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7.2为什么选择竞合战略？
对抗竞争
引发过度竞争行为（价格战、恶性攻击）
消耗大量资源（广告、促销、攻击）同时压缩利润
产品和服务无力改善、破坏行业生态环境
社会整体福利受到损害
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一、 购并与重组
收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相 信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业 的核心能力。
合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的 基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可 以创造更强的竞争优势。
重组是资产、组织、人员、管理流程的在企业内部与外部间进 行调整的战略
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购并的原因
加强市场权力
购并试图减少产业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果 从头做起并没有经济吸引力的市场。
降低开发新产品的成本和风险
收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。
• 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享
• 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设
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没有永远的敌人，只有永远的利益； 害人之心不可有，防人之心不可无。
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竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任）
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购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速 进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心难
不同的文化使企业整合困难
对目标企业的评价不充分
收购成本太高
负债过大或过度
过度举债收购可能造成现金流量的负担。
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购并存在的问题
没有能力实现综合效益
主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。
过度多元化
收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。
经理过分关注购并业务
经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。
规模过大
规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。
条件：政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。 —— 生态系统的进化结果
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• 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动； 同一节点上企业之间的横向互动
• 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤； （如无形资产、技术基础设施）
• 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作； 瓜分市场份额上的竞争
竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策）
竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力
竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会）
竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）
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——市场竞争态势分析：波特五力竞争模型
企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业 自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方 面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得 竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的 竞争优势。
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阖纵连横 纵横裨益
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活动 削减规模 缩小范围
杠杆收购
二、重组的效果
短期效果
减少劳动 成本
长期效果
失去 人力资本
减少 负债成本
降低绩效
强调 战略控制
负债 成本高
提高绩效 20风险高
概念理解：
战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁 简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈 格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指 的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等 经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使 用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成 的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水 平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
“天之道，利而不害；圣人之道， 为而不争” （道德经，81章）
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产业生态系统：产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。
资源整合优势：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应
产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。
灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。