第三章企业内部环境分析知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
--《孙子兵法.谋攻篇》导入案例-从巨大中华到大中华的启示●用我们上一章所学的五力模型来分析中国的电信设备制造行业，不难发现，这是一个颇有吸引力的行业。
产业内参与者并不很多，尽管存在较激烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。
潜在进入者面临一个相对较高的进入壁垒，上下游参与者有相对温和的谈判力，并不存在显著的替代性产品。
●一切外部环境分析的结果都如此的美好。
导入案例-从巨大中华到大中华的启示●但在这样的环境下，企业间市场份额、盈利能力的差异是非常巨大的，几家欢喜几家愁。
事实上，成功的企业如化为，之所以能取得优异的成绩，尽管和它选择进入的行业有关，受到一般环境与产业环境的影响，但也离不开内部资源的支持。
●这至少提示我们：要关注企业层面的分析，只有将宏观的一般环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业层面分析结合起来，在考察企业间竞争力的差异上才会更有说服力。
导入案例-从巨大中华到大中华的启示●企业的竞争环境不是企业利润的唯一决定因素，某些企业有能力在竞争惨烈、艰难的行业中开发和实施高水平利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、威胁相对较少的行业，也无法选择和实施能带来正常或超额回报的战略。
●为解释企业间绩效上存在的差异，我们需要跨越外部环境中威胁和机遇的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。
本章内容◆第一节企业资源分析◆第二节企业能力分析◆第三节企业核心能力分析◆第四节外部环境与内部条件的综合分析第一节企业资源分析企业资源：企业所控制或拥有的有效要素的总和。
专有技术（k n o w-h o w）具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、经验和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。
例如可口可乐的配方。
与专利权不同，专有技术属于企业的商业秘密，而专利是公开的。
专有技术不受法律保护，一旦失窃或为他人所研制掌握，可能会造成重大损失；专利权由政府认可并授予的，受法律保护。
2、企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为:短周期的资源（容易被模仿的技术、一定的市场知名度)标准周期的资源（大规模标准化生产、达到有效生产的过程）长周期的资源（专利、品牌、强有力的保护屏障）。
3、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
二、企业资源分析过程◆现有资源分析◆资源利用情况分析◆资源灵活性分析◆资源平衡性分析◆资源战略适应性分析1、现有资源分析◆目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。
◆分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。
在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。
资源清单包括内容：（1）企业所有人和管理部门；（5)生产；（2）企业职工；（6）设施和设备状况；（3）市场和营销；（7）企业组织；（4）财务；（8）企业形象及与外部环境的关系等。
•凯恩玻利斯—比利时电影院行业的奇迹•凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动；•凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡；•在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这避免了声波在各个屏幕之间的反射；•许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备；•伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益，但大大便利了观众。
2、资源利用情况分析◆目的：发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。
◆分析内容：➢价值链分析。
➢效率（E f f i c i e n c y）与有效性(E f f e c t i v e n e s s)分析例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。
对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。
3、资源灵活性分析◆目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新项目的能力。
◆重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。
◆分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。
◆灵活性分析包括四个方面：➢⑴确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。
➢⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。
➢⑶分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。
➢⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。
4、资源的平衡分析◆原则：◆对于反映管理水平，受企业可控因素影响较大、容易重置的资源，应该加强管理逐步降低或者取消资源余量；◆对于受企业不可控因素影响较大的资源，应保持合理的资源余量。
◆资源的平衡分析包括：业务平衡分析，现金平衡分析，高级管理者资源平衡分析，战略平衡分析。
5、资源战略适应性分析◆目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。
◆分析内容：主要是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。
第二节企业能力分析一、企业的职能能力分析1、一般管理能力◆公司是否有战略管理◆公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组织成员◆各级管理人员能否制订有效的规则◆授权是否适当◆组织结构◆公司的员工士气◆控制制度2、营销能力分析◆充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等◆当前产品是否符合市场的需要◆促销沟通的费用及其效果如何◆分销效率及渠道的结构的变动◆价格结构与市场价格水准比较◆企业对市场研究能力是否充分3、研究开发能力◆企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；◆产品开发方面的收益；◆企业用于研究开发方面的资源条件；◆在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；◆与企业外部研究开发机构的联系。
4、生产能力◆企业的生产活动：◆生产活动：指制造性企业中所进行的产品创造活动。
◆运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。
◆生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。
5、财务能力◆资产负债表，现金流量表、损益表◆财务比率：◆收益性指标:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等◆安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等◆流动性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率◆成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等◆生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资6、人力资源能力◆企业管理者和员工的个人经验，判断力、才智、关系以及洞察力等。
◆普通员工对企业的成败也很重要。
•组织整体的特性。
•包括企业正式的报告结构，正式与非正式的计划、控制与协调系统，以及文化与声望，同时包括了企业内、企业间的非正式关系等。
二、企业价值链分析（分析潜在有价值的资源和能力）价值链：指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销。
企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采用的价值链活动存在多种选择，因此，它们最终可能开发出不同的资源和能力。
这些选择通常意味着企业所采取和实施的战略。
以石油行业为例—基于石油成品油的简单价值链分析•原油勘探—原油钻探—原油炼取—原油运输—原油购买—原油精炼—向分销商销售成品油—运输成品油—向最终客户销售成品油•研究企业的价值链可以促使我们从更微观的层面考虑企业的资源和能力。
•价值链分析可以帮助企业更详细的理解基于资源的竞争优势来源麦肯锡公司的价值链分析框架•技术开发—产品设计—制造—营销—分销—服务•技术开发：资源、复杂性、专利、产品/流程、选择•产品设计：功能、物理特性、美观、品质•制造：整合、原材料、产能、地点、零件生产、装配•营销：定价、广告/促销、销售队伍、包装、品牌•分销：渠道、整合、存货、仓储水平、运输•服务：速度、独立价格波特价值链分析•波特的价值链分析将企业创造价值的活动分为2大类：基本活动和辅助活动。
•基本活动：生产经营的实质性活动。
包括内部后勤、生产运营、外部后勤、营销销售和服务。
——企业基本性增值活动。
•辅助活动：用以支持基本活动而内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。
价值链系统第三节企业核心能力分析◆1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.P r a h a l a d）和英国学者哈默尔（G.H a m e l）合作在《哈佛商业评论》上发表了¡°公司的核心能力¡±一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。
◆1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，¡°核心能力¡±、¡°核心业务¡±已成为很流行的术语。
一、核心能力的含义1、核心竞争能力（C o r e C o m p e t e n c e s）（企业核心专长、企业核心竞争力）➢根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心竞争能力是¡°组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识¡±。
◆即核心能力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。
◆核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。
核心能力的类型：➢生产高质量产品的技能➢准确、迅速处理顾客定货的系统➢快速的新产品开发➢良好的售后服务能力➢选择零售区位的卓越能力核心能力的类型：➢开发受欢迎的产品的创新能力➢推销和产品展示能力➢重要技术方面的专有技术➢整合各种技术创造多种新产品的能力世界上最可爱的女娃一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959年面世以来，以不可思议的影响力风靡全球：她彻底颠覆了玩具的历史，像魔术一般被赋予生命，步步生莲地走进150多个国家；她被列入心理学、社会学等多门学科的研究范畴，以及时尚界的必谈对象，成为一个可以进行多重解析的文化符号；她还被放在“美国时光锦囊”里，与其他标志着20世纪对美国具重要影响力的物品，一并保存至未来，成为美国的文化象征；她创下了年销售额48亿美元，平均每秒钟就有3个芭比娃娃被卖出去的神话，成为20世纪最具价值的品牌之一。