生存、联系、发展三种需要的内在联系
需要受挫
愿望加强
需要满足
G需要受挫
着重G需要
G需要满足
R需要受挫
着重R需要
R需要满足
E需要受挫
着重E需要
E需要满足
图示说明：
满足—前进 受挫—倒退
作为对马斯洛需要层次论的拓展，ERG理论认为：需要的满 足既可以是“满足—前进”，也可以是“受挫—倒退”，即 较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需 要）。可归纳为三种规律：
1、人的需要由低到高可分为五个层次，即 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需 要和自我实现需要。
2、低一级需要得到相对满足后，高一级需 要才能成为主导需要（行为驱动力）。
我国明朝一位文人
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
积
企业如何建立激励机制？
极
组织、引导
性
良 性 循 环 图
怎样才能
干好？
这是我们研究 考
核
激励问题的主 、
奖
要目的所在！ 惩
实际干得如
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
度？
积极性 为什么要好
目 标 管 理
如何？ 好干？
为什么？ 干到什么程
度？
激励概述
[故事]
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落 水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救 命。这河面并不宽，拿破仑不但没有 跳水救人，反而端起猎枪，对准落水 者，大声喊到：你若不自己爬上来， 我就把你打死在水中。那男孩见求救 无用，反而增添了一层危险，便更加 拼命地奋力自救，终于游上岸。
什么叫激励机制？
激励机制是指企业按照积极性的运 动规律对职工施加一定的激励影响， 促使其积极性形成并按预定方向发 展的一套运行制度和管理方法。
是不是科学合理的？
企业为什么要建立激励机制？
1、人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望 提高了； 2、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺 激方法的效能降低； 3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在 实际工作中很难满足； 4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素 更加复杂、繁多。 5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化 而变化，对企业的要求多样化。
机
为 未标
达 到
受到 挫折
反馈
新的 产生 需要
采取 积极 行为
消极 采取 行为
刺
需
动
行
目
激
要
机
为
标
需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动 机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的 根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方 向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为 是需要引导，也是可以引导的。
成就
%
10 20 30 40 50
保健因素 公司的政策与行政管理 技术监督系统 人事关系 工作环境或条件 薪金 工作的安全感
激励因素 工作上的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长、晋升的机会
问题
中国企业引入奖金机制的目的是发挥 奖金的激励作用，但到目前，许多企 业的奖金已经成为工资的一部分，奖 金变成了保健因素。这说明了什么？
• F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司 领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。 那么症结在哪儿呢？
问题？
• 你想从工作中得到什么？ • （1） • （2） • （3） • …………
这种机制就叫 “激励机制”
怎样激励员工的问题，曾使几代管理人 困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘， 但也确实难于解决。其原因之一在于激 励主要来源于个人内部，而不能被直接 观察。再者，大多数管理人员无力改变 雇员的基本个性特征。他们所能做的不 过是采用各种刺激（或建立一种机制） 将员工的潜力引向组织目标。
3、成长 需要
2、联系需要
5、自我实 现需要 4、尊重需要
3、社交需要
1、生存需要
2、安全需要 1、生理需要
ERG理论与需要层次理论对 比
麦克利兰的激励需要理论
郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因 为领导说他“权力欲望太大”，让他踏踏 实实工作，否则就解雇他，他觉得我想 “当官”又不是说“不好好工作”，难道 按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？
①“愿望加强”律。各个层次的需要得到的满足越少，则满 足这种需要的渴望就越大。
②“满足前进”律。较低层次的需要得到越多的满足，则该 需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。
③“受挫回归”律。当较高层次的需要遭受挫折，得不到满 足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越 大。
（２） ERG理论与需要层次理论的关系与区别
• F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别 到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的 书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道 一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是 希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了， 公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高 薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个 努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工 的工作意愿，然后再达到高效率。”
赫茨伯格的双因素论
美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为， 使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的 因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后 者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素 称为保健因素与激励因素。
不
满
满
足 保健因素 足
不
没
满
有
意
不
感
满
≠ 满
意
意
感
不
满
满
足 激励因素 足
没
满
（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人 的需要的分类比较细致。
对需要层次理论的分析与评价
需要层次理论的缺点
（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神 对物质的反作用 （2）建立在自我为中心的假定之上 （3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵 向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动 机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。 （4）并不是低层次的需求才需要钱
对需要层次理论的分析与评价
• 需要层次理论对我们有启发意义的几个方面
（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。 这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的 一般规律的。
（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需 要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理 工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对 性地做好管理工作。
奥尔德弗的“ERG”的理论
ＥＲＧ理论的框架 • ＥＲＧ理论由奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该
理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。 • （１）ＥＲＧ理论要点 • 奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：
生存需要（Existence）—— 关系到有机体生存的基本 需求，如报酬、福利、安全条件等。 联系需要（Relatedness）—— 指人与人之间建立友 谊、信任、尊重和建立良好人际。 发展需要（Growth）—— 指个人自我发展与自我完善 的需要。
• 他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇， 一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方 面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公 司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资， 并且对办公环境进行了重新装修。
• 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批 有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的 热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一 新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到 懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要 的满足，不一定会导致需求上升的趋势。
B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产 生倒退的现象。
C、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有 时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。
D、ERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有 的是通过后天学习产生的。
第六章 群体动力与 激励理论
卢因的群体动力论
• 群体动力公式： B= f (P,E)
B------个人行为的方向和强度 P------个人的内部动力，内部特征 E------个体所处的群体环境
为什么高工资没有高效率?
• F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初 期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不 怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年 之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业 务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。 企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到 大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
•[分析]
• 对待自觉性比较差的员工，偶尔利用 你的权威对他们进行威胁，会及时制止他 们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身 的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、 消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和 惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新 的工作斗志。
•奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一 手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，还 是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚 的比例最好是3：1，惩罚更多的是警示和威 慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。 主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢 之的“南霸天”，不得“好下场”。
该理论由美国哈佛大学麦克利兰（D.C.Mclelland）教授 提出。
（1）理论要点