国美案例分析黄光裕的倒下引子2008年11月28日，中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、资产置换等重大事项过程中违规。

证监会表示：2008年3月28日和4月28日，证监会对三联商社（6.90，-0.17，-2.40%）（SH 600898）、中关村（6.00，-0.06，-0.99%）（SZ 000931）股票异常交易立案侦查，调查发现在涉及上市公司重组、资产置换等重大事项过程中，北京鹏润投资有限公司有重大违法违规嫌疑，涉及金额巨大，证监会已经将有关证据资料移送到公安机关。

北京鹏润有限公司的实际控制人为黄光裕，黄光裕所涉嫌的问题包括三个方面：1、操纵股价，也就是操控其兄黄俊钦控股的*ST金泰（4.07，-0.03，-0.73%）：2007年下半年，*ST金泰连续拉了42个涨停板，被称为中国股市第一“妖股”。

它创下了A股市场个股连续涨停数量的历史之最。

2、黄光裕为让国美实现在香港上市，通过行贿前商务部官员郭京毅等要员而绕开商务部的相关审核规定。

3、早年黄光裕兄弟初创阶段曾出现违规贷款13亿元。

过程2008年11月24日23点，北京鹏润大厦18层的国美电器总部仍然灯火通明。

国美总监级以上管理人员各司其位，静待一场紧急会议的结果。

黄光裕掌控的国美帝国经历了22年来最为漫长难捱的一天，而黄本人却缺席了。

2008年11月25日清晨，国美总部的例行晨会上，黄不惜违反香港证监会规定，提前公布“第三季度盈利5亿元”以安抚员工紧张的情绪。

2008年11月25日下午的情况要好些：海尔集团副总裁周云杰率队拜访国美总部，并奉上2009年第一笔23亿元的供货大单。

但几乎同时，更多的供货商开始盘点与国美的未结算货款，一家银行下令紧急核查国美及黄光裕关联企业的贷款情况。

2008年11月25日，国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。

国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》，即日下发至遍布全国的1300多家门店。

紧急会议的第二天，国美迅速展开自我救赎:上海国美开始约供应商恰谈货款结算的相关事宜。

国美将在内部流程上缩短结款审批周期，同时在供应商还款方面也会有一些新的政策。

消息人数指出：维护好供应商的利益，是国美生死存亡的关键，即使是国内最强势的家电厂家也承认，每与国美谈判一次就“如同被扒了一层皮”，现在无疑是国美的老对手苏宁提升市场话语权的绝佳机会：黄光裕一事曝光当天，苏宁即连夜在其总部南京召开全国视频会议商讨黄光裕拘查的影响和对策。

进一步看：到2010年5月，国美需进行46亿元可转债的赎回，其年利润只有20亿元左右，资金压力可想而知，苏宁截止到2008年6月30日持有现金125亿元，是国美的4倍，并非没有可能在必要时刻接盘国美黄光裕男，1969年5月出生，属鸡，广东汕头人，毕业院校：中国人民大学一分院（1988年7月～1992年7月）2008年10月7日，《2008胡润百富榜》在上海揭晓，39岁的黄光裕以财富430亿元，第三次当上中国首富。

在此以前：他曾在2004年以财富105亿元；2005年以财富140 亿元分别两次蝉联2004~2005年首富，2007年以财富450亿元2007年胡润“中国富豪榜”排名第4；2008年《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60亿美元，位居第三。

黄光裕拥有香港上市公司35.55%的股份，市值140亿元；零售非上市公司100%的权益，市值约100亿元；历年套现135亿元，部分投资到房地产领域。

锻造一把国美屠刀，不仅是对他经营策略的总结，某种程度上也是对他那种敢冒险、能执行的性格的一种描述。

他性格中的血腥的一面成就了他的今天。

在很多媒体记者的感官中，难以挥去的是黄光裕的草莽气息。

曾经有一段时间，关于黄光裕及其国美帝国太过于霸道的报道屡见报端，类似于“教父”、“价格屠夫”之类的称号被加在了他的头上，甚至有的媒体开始指责国美是“黑社会老大式的企业文化”。

黄光裕对某些媒体的咄咄逼人难以遮掩自己的年轻气盛：“我觉得很奇怪，他们这种故事从哪里编出来的？真这样，国家‘打黑’我就要首当其冲了。

我黑在哪里？我怎么黑了？这是国美的一场高层人才招聘面试会，主考官是由黄光裕亲自带队的十几位总监及总经理们，被试者是由猎头从同行企业推荐过来的候选人。

这位在行业中有着一定知名度的候选人事后感慨说：走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄是最不可捉摸的人。

一位国美的中层经理诚恳地对记者说:你不必问我黄老板的事情，外面对他的了解也许比我们企业内部员工对他的了解更多，每天他藏在他那深如宫殿的办公室里，除了5大中心的总监能和他直接讲话，下面的人很少能见到他。

黄光裕不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力，这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

和价格杀手的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界：在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。

黄自己透露：不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。

这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他雪藏，或者将他赶尽杀绝。

个别高管人员的变动也许不足为奇，但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之：2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有不听从黄的指令的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被悉数拿下，全部换血。

这种情况早在深圳分公司也上演过，2002年下半年，为了让采购与销售更专业化，国美实行采购与销售脱钩制:但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。

坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。

2003年黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了，5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。

2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次八大军区司令大对调。

黄光裕对于变革持肯定态度:公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。

但是在他的下属们看来，这种变化过于随意。

每一次变阵之前都没有经过充分论证，没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，每一次变动都会带来很长时间的混乱，这种随意的人事调整不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。

在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。

关于国美电器集团1987年1月1日国美电器集团成立。

国美是中国最大的以及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家。

旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。

2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2006年7月国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。

2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金；2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。

国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。

2008年2月国美高价通过第三方控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。

国美集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，在内地近300个大中型城市拥有直营门店达1300多家，在香港、澳门两地已拥有15家门店，年销售额达1000亿元的家电零售企业，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

对上游制造商的影响是巨大的。

2009年6月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌，数据显示：黄光裕家族至今仍持有国美36%的股份，即使不参与增发，仍将持有至少29%的股份，其第一大股东的地位并没有改变。

国美电器（0493 HK）的2008年中期业绩：截至2008年6月30日，国美电器（上市公司部分）的营业收入达到约248.74亿元人民币，同比增17.57%国美电器权益所有者应占净利润为11.5亿元人民币，同比增长191.14%。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央台授予“CCTV 我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；、中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

荣膺：福布斯2008亚太地区最佳上市公司50强，美国《商业周刊》“2008亚洲50家最佳表现公司”，美国《财富》杂志“2008最受赞赏的中国公司”等多项赞誉，在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。

国美发展史上三个关键点首先：创立品牌：1993年将北京的几家门店国豪、亚华、恒基等，统一为国美，拥有了自己的品牌。

此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有品牌意识者之一。

第二次：产品结构转型：营销产品结构由进口电器改为国产电器转型：在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。

黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。

现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90% 第三次，经营空间的扩充：1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。

从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国300多家城市有了自己的势力。