图4-4 为综合计划选择合适的方法
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
四、供应链综合计划的组织与实施 （一）备选计划的选择
适当的综合计划的提出是一个互相作用的过 程。在提出一项计划前，为了使所有当事人都能 接受，组织需要对该计划进行多次修改。详细的 调整通常意味着决策制定者需要进行多方面的权 衡。
使用及时、准确的信息 将资源专注于优先业务 以简化为目标 整合所有供应链需求 建立清晰的活动和责任
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第二节 供应链需求预测
一、供应链需求预测的特点和作用 （一）需求预测的特点 预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预
测误差。 长期预测的准确性通常比短期预测要低，因为长期
划进行常规升级，而且重要的是他们使用计划的 结果来引导重大的需求和资源决策。 获得竞争优势 ——只有少数企业能够做到将综合 计划发展为企业竞争优势的源泉 。
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第三节 供应链综合计划
获得竞争优势企业只有达到以下情形时才能获得竞争 优势：
需求计划过程得以很好地整合，其中包括预测模型 的使用；
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第三节 供应链综合计划
（二）供应链综合计划的作用 综合计划者的主要目标就是识别在特定时期内的以 下运作参数： 生产率：单位时间（如每月或每周）完成的产品 数量。 劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。 加班量：计划加班时间的量。 机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。
第三节 供应链综合计划
产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增 加或减少机器产能的成本；
单位产品需要的劳动力工时/机器台时； 库存持有成本； 缺货或延期交货的成本； 约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期
交货、从供应商到企业等的约束。
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第三节 供应链综合计划
使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决 策：
正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来 确定员工数量和供应商购买水平。
持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量。 缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。 雇佣/解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳
资纠纷。
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第三节 供应链综合计划
（二）综合计划的一般策略
编制综合计划必须在产能、库存和延期交货成本
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第三节 供应链综合计划
编制综合计划
各方参与者是否都 接受该计划？
谈判并 进行权衡
实施综合计划 图4-5 综合计划的详细调整
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第三节 供应链综合计划
（二）综合计划的实施 基础建设——企业必须构建成功实施综合计划所
需要的管理支持系统和基础设施。 过程的整合与高效精简——经理开始适应了对计
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第三节 供应链综合计划
三、供应链综合计划的主要方法 自上而下计划法 自下而上计划法
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第三节 供应链综合计划
提供的各种产品
或务的资源需求
是否相似，或随
时间推移产品组
合或服务组合是
是
否相似？
否
自上而下计划法 备选生产战略： 水平 阶段 组合
自下而上计划法 备选生产战略： 水平 阶段 组合
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第三节 供应链综合计划
二、供应链综合计划的策略 （一）综合计划所需要的信息与决策 编制综合计划需要如下一些信息： 计划期内T个时期的第i（i=1,2,……,T）时期的需
求预测Fi； 生产成本； 正常时间的劳动力成本和加班时间的劳动力成本； 转包生产成本；
《供应链管理》
裁式策略。
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第三节 供应链综合计划
追逐策略——将产能作为杠杆 它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水
平成本较低的情况。 劳动力或产能的时间柔性策略——将利用率作为杠杆
它适用于库存成本高，而改变产能的成本较小 的情况。这种策略用于存在过剩机器产能的情况。 平稳策略——将库存作为杠杆
在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不 变的产出，而产品短缺和过剩导致库存水平随时间 改变。这种策略适用于库存和延期交货成本相对较 低的情况。
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第二节 供应链需求预测
因果关系预测法 ——因果关系预测法假定需求预 测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关， 它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预 测这些外界因素的变化来预测未来需求。
仿真预测法 ——仿真预测法模拟消费者选择来预 测需求。 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是 最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使 用得到的综合预测值将比单独使用任何一种预测方 法更为准确。
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第三节 供应链综合计划
综合计划揭示了企业如何使用其各种能力资源来 满足潜在顾客的需求。这些能力资源包括劳动力、 库存、机器产能，以及转包合同的有效性等。
综合计划可以使供应链合作伙伴之间的各种需求 和约束实现均衡。
综合计划作为一个协调机制为各种供应链合作伙 伴提供服务。
综合计划能以所有当事人都能够理解的术语来对 企业计划做出解释。
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第一节 供应链计划管理概述
一、供应链计划的概念与分类
（一）供应链计划的概念
供应链计划是供应链管理的重要内容，对供应链 运作绩效有着直接的影响。一个企业的供应链包括产 品开发所需要的全部功能，从采购制造所需的原材料， 制造产品到最终将产品送到客户手中。企业需要对这 些功能做出计划，以快速响应客户需求。因此，供应 链计划编制应该涵盖整个供应链高效运作所需要的所 有活动。供应链计划需要客户、供应链成员的共同参 与，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现计划 的协同 。
现 在
日/ 月
月
年
图4-2 不同层次供应链计划
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第一节 供应链计划管理概述
二、供应链计划的基本构成
供应链战略计划要符合企业战略规划的总体要求， 与企业战略规划相匹配。
企业通过供应链综合计划决定在一定时期内理想的 产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问 题。
主生产计划是对所生产最终产品和所提供服务的数 量和时间做出的具体安排，涉及生产或提供什么？ 何时生产或提供？生产或提供多少？主生产计划要 比综合计划详细得多。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
图4-1 供应链的功能
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第一节 供应链计划管理概述
（二）供应链设计的分类 供应链计划可以从多种角度进行分类，如按计划
期把供应链计划分为供应链长期计划、供应链中期计 划和供应链短期计划，按涉及范围把供应链计划分为 供应链全局计划和供应链局部计划，但最重要的是从 决策空间角度的分类。基于决策空间标准，供应链计 划可分为供应链战略计划、供应链战术计划和供应链 运作计划3个层次，如下图所示。
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第一节 供应链计划管理概述
配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中 心的净需求。
粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计 划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产 阶段对比可用的产能。
物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物 料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定 对物料的需求。
第四章 供应链计划管理
【本章学习目的与要求】 理解供应链计划的概念、分类和基本构成 掌握供应链计划的关键原则 理解供应链需求预测的特点和作用 了解供应链需求预测的基本步骤和方法 理解供应链综合计划的概念和作用
《供应链管理》
第四章 供应链计划管理
掌握供应链综合计划的一般策略 掌握供应链综合计划的基本方法 了解供应链计划的组织与实施 理解供应链预计可变性的内涵 掌握应对供应链预计可变性的做法
预测相当于均值的标准差要大于短期预测 。 综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相
对于均值的标准差较小 。
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第二节 供应链需求预测
在公司中越往供应链的上游靠近（或者距离顾客越 远），接收到的信息失真就越多。这方面的经典例 子就是牛鞭效应。
（二）需求预测的作用 需要预测构成了供应链中所有计划的基础。
之间进行权衡。增加其中一项成本的综合计划，一般
会使得其他两项成本减少。从这层意义上讲，成本决
策就代表着一种权衡：要降低库存成本，就必须增加
产能和延期交货的成本。在这三项成本之间进行权衡，
通常可以得到三种不同的编制综合计划策略，即追逐
策略、劳动力或产能的时间柔性策略和平稳策略。实
际使用的策略大多是这三者的结合，也就是所谓的剪
能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需 求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
图4-3 供应链计划架构
《供应链管理》
第一节 供应链计划管理概述
三、供应链计划的关键原则
为了使供应链计划能够确保决策及时、准备周密 以及易于了解、认同和执行，在编制供应链计划时， 要遵循以下5项关键原则。
《供应链管理》
第四节 应对供应链设计可择： 通过使用产能、转包、库存和延期交货来实现供给
管理。 通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。
《供应链管理》
供应链的驱动力源自顾客的需求，因而供应链管 理者必须进行的第一步就是预测顾客需求将是多 少。
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第二节 供应链需求预测
二、供应链需求预测的基本步骤 理解预测的目标 把供应链的需求计划和预测整合起来 了解和识别顾客群 识别影响需求预测的主要因素 确定合适的预测方法 设定预测绩效和误差测度
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第二节 供应链需求预测
三、供应链需求预测的方法 定性预测法 ——定性顶测法主要依赖于人的主观
判断。在只能获得很少的历史数据或专家对市场 的见解十分重要时，采用这种力法是合适的。 时间序列预测法 ——时间序列预测法运用历史需 求数据对未来需求进行顶测。它依赖于这样一个 假设：过去需求是未来需求的指示器。当基本需 求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的。