就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常 难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和 捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发 现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都 发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的 兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没 有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大 的呢？”
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解决问题的两种基本手段
1、规范 Do right things & Do things right 做正确的事，正确地做事
2、激励 Do things hard & Do hard things 尽力地做事，做尽力的事
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请思考以下社会问题
张飞式的人怎么使用？ 王熙凤式的人怎么使用？ 林冲这样的人如何管理？ 林黛玉这样的人适合做什
2、激励的复杂性与艺术性
激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施 能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程， 这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智 慧和创新。
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？ 如何才能有效激根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足 的需要类型：
为是人实现个人目标和组织目标相一致 的过程
（续）
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3. 激励产生的内因与外因
内因：人的认知知识（需求、价值观、行为 准则、对行为对象的认知等）
外因：自然环境和社会环境 自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自
然资源 社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地
位、文化条件等
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激励过程
激励的过程模式
小宏的裤子
小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光
留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃
晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小宏把裤子长两寸的问题说了
一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就
没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两
培养激励员工的能力
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第十二章 激励
❖ 激励的原理 ❖ 激励的内容理论 ❖ 激励的过程理论 ❖ 激励的强化理论 ❖ 激励的一般形式和实务
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12.1 激励的原理
12.1.1 激励的概念与对象 1. 激励的概念
激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连 在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力 而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
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三 动力
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量 与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时 间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按 照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。 猎人很开心。
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三 动力
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔 子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉 兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去 问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 献给了您，主人，但是我们随着时间的推移 会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗？”
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻 求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达 到两者之间在行为及其效果上的良性循环。
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猎狗的故事
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一
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情 景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反 而跑得快得多。”猎狗回答说："你不知道 我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了 一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！
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课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
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教师评 论
1、激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬 的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的 能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也 就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。
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需要的特点：
层次性 多样性 潜在性 可变性
1.马斯洛将人类的各种需要划分为五类， 并指出人的需要是从低层次向高层次发 展的，这基本符合人的心理发展过程。 2.人们在不同的时期内可能会有不同的 起主要作用的需要。因此管理者必须注 意目前对职工起主要作用的需要，以便 有效地激励他们。 3.需要层次理论揭示了人的需要包括物 质的和精神的两个方面。特别是在物质 方面的需要得到一定程度的满足后，精 神方面的需要能起到更持久的激励作用。
“这开的是什么玩笑？”约翰斯说。
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“屁钱都不值，我早就看出那家伙有神经病！”吉姆吼 道。
“比金子还贵重的报酬在哪里？我们上当了！”麦克里 斯愤怒地嚷着。
此刻，只有巴里一声不吭，他想起了他们刚走出的密林 里，到处是一堆堆探险者的白骨，他想起了如果没有这 只箱子，他们四人或许早就倒下去了……巴里站起来， 对伙伴们大声说道：“你们不要再报怨了。我们得到了 比金子还贵重的东西，那就是生命！”
激励是指影响人们的内在需求或动机，从 而加强、引导和维持行为的活动或过程。简 单地说，激励就是调动人的积极性的活动。
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附：——组织中的激励是指管理者运用某种方 法和途径，使得组织成员或群体为完成组织 目标而积极行动、努力工作。
——就管理者而言，激励表现为一种由管 理者所实施的，意在引发、维持和促进人们 进行组织所预期的行为的管理活动过程。
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对管理实践的启示
1）正确认识被管理者需要的多层次性
2）找出受时代、环境、教育及个人条件差异
影响的优势需要，有针对性地进行激励
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境， 以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保 持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系 统活动。
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无论是激励还是动机，都包括三个要素： 努力、组织目标和需要。一般而言，动机是 指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目 标的心理过程。
终于有一天，绿色的屏障突然拉开，他们经过千辛万苦终于走出 了丛林。四个人急忙找到麦克唐纳教授，迫不急待地问起应得的 报酬。教授似乎没听懂，只是无可奈何把手一摊，说道：“我是 一无所有啊，噢，或许箱子里有什么宝贝吧。”于是当着四个人 的面，教授打开了箱子，—大家一看；都傻了眼，满满一堆无用 的木头！
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
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需要层次论的内容理解：
a. 生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁 衍 b. 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。
现在的安全需要：社会生活各方面的保障 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 c. 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面 的需要 d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重 e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。 表现为胜任感和成就感
从社会文化系统出发，对人的需求进行分类， 通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象 的激励效率——需要层次论
从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员 工切实关心的问题——双因素理论
强调与未来需求相关的理论——后天需要论
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12.2.1 需要层次理论
马斯洛认为：
a. 人人都有需要。 b.一种需要获得满足后, 另一种需要才出现。 c.在多种需要未获满足前， 首先满足迫切需要（主导 需要、关键需要）。
马克格夫是个智者，而且是个很有责任心的人。从表面 上看，他所给予的只是一堆谎言和一箱木头；其实，他 给了他们行动的目的。人不同于一般动物之处是人具有 高级思维能力，因此人就无法和动物一样浑浑噩噩生活， 人的行动必须有目的。有些目的最终仍无法实现，但至 少，他们曾经激励的支撑了我们的一段生活，这就值得 感谢。说到底，我们还得有所追求才好。
寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，
窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己
辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然
入睡。老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时
候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸
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2. 激励的对象
——组织范围内的员工或领导对象 人的行为是由动机决定的，而动机是
由需要引起的。动机产生以后，人们就 会寻找能够满足需要的目标，而目标一 旦确定就会进行满足需要的活动。从需 要到目标，人的行为是过程；是一个周 而复始、不断进行、不断升华的循环。
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3. 激励与行为
行为是对某种需求的追求 激励是组织中的人的行为的动力，而行
的裤子去参加毕业典礼了。
一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规
则来分工协作，这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目如此，管
理一个部门也是如此。
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在非洲一片茂密的丛林里走着四个皮包骨头 的男子，他们扛着一只沉重的箱子，在茂密 的丛林里踉踉跄跄地往前走。
这四个人是：巴里、麦克里斯、约翰斯、吉 姆，他们是跟随队长马克格夫进入丛林探险 的。马克格夫曾答应给他们优厚的工资。但 是，在任务即将完成的时候，马克格夫不幸 得了病而长眠在丛林中。
这个箱子是马克格夫临死前亲手制作的。他 十分诚恳地对四人说道：“我要你们向我保 证，一步也不离开这只箱子。如果你们把箱 子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将分 得比金子还要贵重的东西。我想你们会送到 的，我也向你们保证，比金子还要贵重的东 西，你们一定能得到。”
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埋葬了马克格夫以后，这四个人就上路了。但密林的路越 来越难走，箱子也越来越沉重，而他们的力气却越来越小 了。他们像囚犯一样在泥潭中挣扎着。一切都有像在做恶 梦，而只有这只箱子是实在的，是这只箱子在撑着他们的 身躯！否则他们全倒下了。他们互相临视着，不准任何人 单独乱动这只箱子。在最艰难的时候，他们想到了未来的 报酬是多少，当然，有了比金子还重要的东西……