管理对策
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等 社会保障 雇佣保障 协商制度 利润分配 团队活动 职称制度、绩效评估、 晋升、表彰、培训、参与 参与与决策、创造性与挑战性 的工作、职业生涯规划 、工作 轮换与调动
归属需要
尊重需要 自我实现 的需要
3.贡献与局限性
贡献 – 从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向 高级发展的趋势。 – 管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意 需求的发展和变化，采取有针对性的激励方法，调动 组织成员的积极性。 局限性 – 需求的五个层次划分过于机械
二、赫茨伯格的双因素理论
美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提 出的。其理论主要反映在《工作的激励因素》（1959）和 《工作与人性》（1966）两部著作中。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素 激励因素
保健因素： 指那些与人们不满意情绪有关的因素。 往往是一些工作的外在因素，同工作条件和环 境有关，如企业政策与行政管理、监督、工资、 人际关系以及工作条件等。
第十二章
激 励
广东海洋大学经济管理学院
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现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要 任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出 贡献。 “领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、 促进别人、共同持续发展”这是管理大师彼得.圣 吉对领导下的定义。 怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努 力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要 研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、 信念和升职等。 对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和 能力。
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公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工 作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬 与他人报酬之间的关系，如比率相当，则认为公平 合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会 感到不公平不合理而影响工作情绪。
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二、激励要素
需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人 们积极性的源泉和实质。 动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。 激励的核心要素就是动机。 外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过 程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的 条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成 的管理环境。 行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为， 是激励的目的。
自我实 现需要
自尊或受人 尊重的需要
社交需要 安全需要 生理需要
马斯洛的需求层次论
内容
生理需要 安全需要 食品、住所 报酬、工作环境 人身、安全保障 劳动保障 职业保障 良好的人际关系 与组织的认同感 合作与协作 地位、名利、权利、责任、 自尊、与他人的利益比较 有挑战性的工作 成就感 潜力发挥
1、成就的需要
具有较高成就需要的人，对成功有一种 强烈的要求，他们愿意接受挑战，为自己 设立具有一定难度的目标，对待风险采取 现实主义态度，愿意承担责任。他们一般 喜欢表现自己。
2、社交的需要 具有较高社交需要的人通常从友爱中得到 快乐，他们往往保持一种融洽的社会关系； 与周围的人保持亲密无间和相互谅解，随时 准备安慰和帮助危难中的伙伴。
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反馈
个人需要的满足
未满足 引发 动机 产生 行为 取得结果 导 的需要
①匹 配
激发
诱因（报 酬）
致
②
组织目标的实现 反馈
①内容型激励理论 ②过程型激励理论
③行为修正型激励理论
人类行为的基本模式
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①人的内在的动机是促使人产生行为的基本原因，从 这个意义上说激励是一个心理过程。 ②人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自 于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，它包括物 质和精神两方面的刺激。外在的刺激能否强烈地影响人的 行为，需取决于人的内心是否对之有所感受。 外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才 能产生激励作用。因此，我们将吸引、诱导或激发一个人 的行为的诱因称作激励因素。激励因素与动机之间的关系， 正如外因与内因的关系一样，前者需要通过后者而起激励 作用。
传统观点 满意 赫茨伯格观点 满意 没有不满意 没有满意（激励因素） 不满意（保健因素） 不满意
双因素理论对企业管理的基本启示
（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的 分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对 工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的 工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不 同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的 激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定 。
Y理论：
—员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； —员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成 任务的承诺； —一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主 动寻求承担责任性； —绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
由此假设得出的管理方式与根据“经济人”假 设得出的管理方式完全不同。激励方式：使工作安 排富有意义、挑战性、成就感。同时强调： ①除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事此项 工作的人们的要求。 ②不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的 关系，培养和形成员工的归属感。 ③不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
三、麦克利兰的成就需要理论 成就需要理论是美国心理学家麦克利兰于 20世纪50年代提出的一种激励理论。 该理论认为：在生理需要得到基本满足的前 提条件下，人的行为取决于三种需要，即成就 、社交和权力的需要。 麦克利兰指出，一个组织的成败，与它内部 有高成就需要人员的数量有关。有高成就需要 人员的数量越多，组织越容易取得成功。
3、权力的需要
具有较高权力欲的人对施加影响和控制 表现出极大的关心。这样的人一般寻求领 导者的地位；他们十分健谈、好争辩、头 脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、爱教 训人。
四、麦格雷戈的X理论和Y理论
美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈基于 不同的人性假设提出的理论。其中”X理论” 以“经济人”的人性假设为基础，“Y理论” 以“自我实现人“的人性假设为基础。
第三节 激励的过程理论
内容型激励理论是从激励过程的起点——人的需要出 发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目 标。 而过程型是在内容型激励理论的基础上发展起来的， 这类理论从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究 有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了 解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间 的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。
激励因素： 指那些与人们的满意情绪有关的因素。 激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决 定的，如成就、认可、工作本身的吸引力、责 任、发展。
关于激励因素与保健因素的相互关系问题，赫 茨伯格认为，传统的满意—不满意的观点（认为满 意的对立面是不满意）是不正确的。他认为，满意 的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是 没有不满意。 这种观点用图来表示，即：
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一、亚当斯公平理论
美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称 社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作， 他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的 努力程度有影响。 这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极 性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面 的比较来判断其所获报酬的公平性。 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种， 分别是“其他人”、“制度”和“自我”。 指自己在工作
2.需要层次论的理论要点
①人的需要分为五个层次 ②这五种需要不是并列的，而是理的需要：吃、穿、住、行、生命繁衍 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。 社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要 尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：成功的自豪感；受人尊重 e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理 想的需要。
弗鲁姆期望理论 认知过程理 亚当斯公平理论 论 斯金纳强化理论 目标理论 洛克目标理论
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第二节 内容型激励理论
需要层次论
双因素理论
成就需要理论
一、马斯洛的需要层次理论
1.两个基本出发点
a.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么， 还缺少什么。只有尚未满足的需要能够影响行为，人的行 为主要受优势需要所驱使； b.人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需 要才出现。只有低一层次的需要得到基本满足之后，较高 层次的需要才发挥对人行为的推动作用。
包括在本组织中从事相似工作的其他人 以及别的组织中与自己能力相当的同类 人，包括朋友、同事、学生甚至自己的 配偶等 指组织中的工资 政策与程序以及 这种制度的运作。 中付出与所得 的比率
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OP/IP = Ox/Ix
个人所得的报酬/个人的贡献=他人所得的报酬/他人 的贡献 OP:自己对所获报酬的感觉， Ox:自己对他人所获报酬的感觉 IP:自己对付出的感觉， IX:自己对他人的付出的感觉。
拿破仑开枪救人
一次，拿破仑骑马穿越一片树林，忽然听到了一阵紧急的 呼救声。他扬鞭策马，朝着发出叫喊声的湖边跑去。只见一 个不会游泳的士兵落到水里，正往深水当中漂移，距离岸边 已有30米。岸上几个士兵慌作一团，无可奈何地呼喊着，他 们当中谁也不会游泳。 拿破仑赶来问道：“他会水吗？” 一个士兵回答说：“他只能划几下，现在不行了，漂到深 水里，刚才喊救命哩。” 拿破仑“哦”了一声，随即从侍卫手里取过一支手枪，并 大声朝落水的人喊道： “你还往当中爬什么，赶快游回来。再往前去，我就开枪 毙了你！” 说完，果然朝那人的前方开了两枪。 落水的人，也许是听到了岸上的威胁的话语，也许是听到 了前方子弹入水的响声，猛然地回转身来，拼力扑通扑通的 划着，居然很快就向岸边靠拢了。
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三、激励过程模式
诱因： 外部刺激 心理紧 张动机 产生 驱力： 需要 实现目 标的 行为 目标实 现需要 满足
激励的过程模式
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