项目管理者的角色定位
项目管理者的角色定位
高宝东
2006年11月18日
目录
项目管理
对”项目管理者的角色定位”题目的理解 “项目管理者”在项目管理组织架构中的位置 项目管理者与业主人员的角色定位 项目管理者与各参建方的角色定位 项目部经理与项目部员工的角色定位 项目部与公司各部门的角色定位 专业项目管理者的发展定位
的大多数人员都应是或应成为“管理者”。
对”项目管理者的角色定位”题目的理解
项目管理者
1
广义： 以法律和合同约定参与建设项目的单位，主要是业主方、设计方、施工方 等，都有各自的项目管理（PM），那广义的“项目管理者”就是指上述单
位的管理人员。
狭义： 项目管理（PM）即是指业主方的项目管理，或业主方委托管理咨询公司代 为承担的项目管理，那狭义的“项目管理者”就是指业主方或管理公司的 管理人员。
项目管理者与业主的角色定位
问题三：由业主方机构及其工作人员的原因，给专业管理公司 的工作造成难度
1
业主方的期望和要求过高；（案例一） 业主方的机构复杂，产生工作交叉和矛盾；
业主方人员与国金管理的管理方法、理念不一致；
业主方没有明确的工程代表或工程代表的授权有限； 业主方工作人员有个人不正当的利益诉求；
施工总包
监理单位 分包单位 供货等单位
专业项目管理者与各参建方的角色定位
专业项目管理者与各参建方的关系
1
工作关系:
管理与被管理、协调与被协调的关系 管理的内容:
全局与局部的关系
管理的目标: 矛盾又统一的关系
专业项目管理者与各参建方的角色定位
管理各参建方易出现的问题
1
1、参建方的实力或派驻现场管理人员的能力差。 2、承包商的片面追求自身的利益，不服从管理。（例：国恒基业项目）。 3、承包商越过项目管理公司直接与业主方人员沟通。
汽车博物馆工程建设办公室 副主任
艺术总监
总工程师
问题的解决措施：
与业主领导就会议方式进行沟通 重大事项或难题例会后小范围商 议 会前项目部内部沟通分工、提前 与业主领导及部门领导沟通等
土 地 开 开 发 部
规 划 建 设 部
博 物 馆 部
综 合 管 理 部
预 算 财 务 部
பைடு நூலகம்
案例一
问题
业主的委托方伟业投资（该项目 的托管单位）与国金管理（该项
对”项目管理者的角色定位”题目的理解
本讲的主题和目的
1
本讲的主题:
国金公司的“专业项目管理者” 在项目管理中的位置和应扮演的 角色。
本讲的目的:
经历、体验分享，抛砖引玉，通过交流，对我们目前的工作和未来 的发展有更清晰地认识。
“项目管理者”在项目管理组织架构中的位置
“国金管理”一般采用的标准管理模式示意图（图一）
4、承包商投标时报价过低出现亏损，会在实施中想尽办法弥补，给项目管理工
作制造麻烦。（例：文保中心幕墙分包工程） 5、承包商的不配合甚至对立。
6、总包与约定分包、专业分包间发生矛盾或冲突。
专业项目管理者与各参建方的角色定位
如何处理好与各参建方的关系？ 1、公平公正，严格要求自己；
1
2、 “分级负责、各有分工、有理有节、 进退有据”为原则，及时处理解决争议； 3、加强沟通协调，必要时建立与参建单位 主管领导的沟通机制； 4、严格管理、支持鼓励相结合； 5、慎重处理各方的矛盾，充分尊重各方的 权利与合法利益。
专业项目管理公司与业主间易出现的问题
1
专业管理公司与业主工作人员工作界面交叉，相互干扰，影响工作 由于专业管理公司自身原因引起业主及其工作人员的不满意和不信任 由于业主方机构设置及工作人员的原因给专业管理公司的工作造成难 度
专业管理公司与业主聘请的其他顾问咨询公司工作职责交叉产生的问 题
对”项目管理者的角色定位”题目的理解
1
谁是管理者？
项目管理者的界定？
对”项目管理者的角色定位”题目的理解
管理者的定义
1
在管理学大师彼得·德鲁克的著作中, “标准定义是，如果一个人要为他 人和他人的工作承担责任，那他就是一位管理者。
管理者的首要职责是向上负责：对企业负责。
国金是管理公司，要对其他单位和人员的工作承担责任，因此，国金管理
项目部经理与项目部员工的角色定位
项目部经理管理内部员工常遇到的问题
1
1、职责不明确，工作不交圈； 2、内部不团结，相互猜疑； 3、项目部经理过多干预或过分放任员工工作。
项目部经理与项目部员工的角色定位
项目部经理如何充分发挥项目部员工的作用
1
1、明确岗位职责、工作权限、工作界面和工作流程; 2、充分关注、挖掘、发挥员工的长处，同时对其弱点要加以提示和必要的限 制; 3、以身作则，做项目部员工的表率和坚强后盾; 4、严格管理;
综 合 管 理 部
预 算 财 务 部
项目部经理与项目部员工的角色定位
项目部经理与项目部员工的关系 项目部经理管理内部员工常遇的问题 项目部经理如何充分发挥项目部员工的作用
1
项目部经理与项目部员工的角色定位
项目部经理与项目部员工的关系
1
项目部经理与项目部员工是专业管理公司为 履行合同组成的“管理团队”
项目部经理： 负责组织、管理、协调、领导项目部，承担 实现整体目标的管理责任 项目部员工： 根据职责分工和项目部经理要求实施对分管 专业工程或专业工作的管理，承担相应专 业工程或专业工作的管理责任
国恒基业项目投资人
1
目的管理和监理单位）因出发点 和工作理念不同产生矛盾摩擦
项目管理委员会 （由伟业投资、投资人、国金管理代表组 成，伟业投资代表为召集人）
问题的解决措施：
加强与业主总经理直接沟通 建立各方共同工作的制度 将工作情况和决策放在桌面上处 理 以文字汇报为主等措施
国恒基业房地产开发中心 董事长、总经理
项目管理者与业主的角色定位
专业管理公司与业主工作人员的关系
1
业主人员的构成：
决策领导人员（如：业主方最高管理者、管理者代表等）
幕僚辅助人员
关系：
业主决策领导人员与专业管理公司之间存在着汇报、请示和审阅、批 示的命令关系 业主幕僚辅助人员与专业管理公司之间不存在命令关系
项目管理者与业主的角色定位
专业项目管理者的未来发展机会，在于发展基于传统项目管理工作基础上的 高端项目管理咨询。
案例一
问题
管理公司根据委托合同承担的计 划编制、与政府周边单位协调、
中国国家博物馆工程领导小组 （下设办公室）
中国国家博物馆领导
1
对设计单位协调管理等工作与原 有部门职责产生冲突。
问题的解决措施：
编制方案并与业主讨论确定 与业主领导及各部门召开研讨会 总结双方合作并确定改进方向 加强与业主方主要领导的沟通 加强与工程筹建办各部门主任的 沟通 充分尊重业主方人员的知情权和 监督权等
直接与项目投资人沟通 整理书面材料，依据合同有理有
据的发函给业主维护公司合法权
益
现场工程部： 经理（代表） 副经理（副代表） 设备工程师 预算工程师
法 务 部
审 计 部
财 务 部
案例一
问题
业主机构变化频繁 业主内部的层次较多相应的职责
汽车博物馆工程建设办公室 主任
1
权限不明确 业主现场代表更换频繁 业主工作人员与项目管理部经常 性摩擦
项目管理者与业主的角色定位
问题一：专业管理公司与业主工作人员工作
1
界面交叉，相互干扰，影响工作
案例一：国博项目 案例二：富豪大厦项目
项目管理者与业主的角色定位
问题二：由于专业管理公司人员的水平、品行、工作质量、服务态度和内部团 结等引起业主的不满意，影响业主对我们的信任
1
管理人员的能力不足 ； 项目部个别员工的职业操守问题； 推诿责任； 缺乏服务意识； 工作质量不高、常出差错； 内部不团结 。
梳理项目部与各部门之间的工作流程、职责分工，充分讨论确定后应严格执行。 将公司管理工程项目的一些管理思路和理念，用到公司项目部和各部门的管理上，使 得界面清楚、关系明确、奖罚分明。
加强公司层面与业主最高层的沟通协调，完善对项目部和支持系统的考核。
专业项目管理者的未来发展定位
1
委托专业项目管理是个新兴的行业，发展潜力巨大。 专业项目管理者拥有更大的业务发展空间。 委托专业项目管理的出路在于形成品牌。优秀项目经理、高级技术人员，都 应创出自己的品牌。
土 建 工 程 师
装 修 工 程 师
强 电 工 程 师
弱 电 工 程 师
暖 通 工 程 师
给 排 水 工 程 师
造 价 工 程 师
市 政 工 作 主 管
文 秘 档 案 员
项目管理者与业主的角色定位
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业主与专业项目管理公司的关系
与业主工作人员的关系 专业项目管理公司与业主间易出现的问题 如何处理好与业主的关系
“国金管理”一般采用的标准管理模式示意图（图二）
业主工程代表
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专业管理公司 项目管理部经理 总 部 项目管理部副经理兼总监理工 程师 支 持 系 统 项目管理部 总 工 程 师
技术咨询部门： 主任建筑师 主任结构工程师 主任装修工程师 主任电气工程师 主任设备工程师 主任技术经济工程师 工程管理部： 主任计划工程师 主任造价工程师 主任合同工程师 主任采购工程师 主任安全环保工程师 主任质量监督工程师 市政协调部： 各专业市政主管
