而已
质量部门向管理层 负责，所有评估结 果纳入正式报告， 质量经理在公司管 理中有一定的地位
质量经理成为公司 中重要的一名官 员；报告工作效率 状况、采取预防措 施。参与与客户有 关的事务及指派的
特别活动
质量经理列席董事 会，预防成为基本 重点。质量被认为 是公司的思想先导
3 问题处理
头痛医头、脚痛医 脚，无法解决问
4 质量成本占 营业额的比
例
报告数：未知数 实际数：20％
报告数：3％ 实际数：18％
报告数：8％ 实际数：12％
报告数：6.5％ 报告数：2.5％ 实际数：18％ 实际数：2.5％
5 质量改进活
动
没有组织质量改进 活动，也不了解这
样的活动
“兴趣所致”时会 尝试一些短暂的改
进活动
完全了解并落实每 一个步骤，以实际 执行14个改进步骤
继续实施14个步骤 计划，并开始“走
向确定”
质量改进是日常的 及持续的活动
“经过管理层地承
6
“我们不知道为什 “总有质量问题是 诺和质量改进活 “缺陷预防时我们 “我们知道为什么
公司对质量 么我们的质量总是 不是绝对必须的？ 动，我们已能够确 日常工作的一部分 我们没有质量问题
的心态总结
有问题”
”
定并解决我们的问
持和协助
解质量管理的基本 原则，并充分认识 到个人在持续改进 过程中所扮演的角
认为质量管理是公 司管理系统中的基
本组成部分
色
2 质量管理在 组织中的地
位
认为质量是制造部 门或者工程部门的事情；检验部门可 能并不是组织中必 不可少的一个组成 部分，比较注重产
品的评估与分类
任命更强有力的质 量负责人，但他的 主要任务仍是使生 产顺畅，是生产或 其他部门的一部分
质量管理成熟度方格
评估项目
1分
2分
3分
4分
5分
第一阶段：不确 第二阶段：觉醒 第三阶段：启蒙 第四阶段：智慧 第五阶段：确定
定期
期
期
期
期
参与行动，完全了
1 管理层的认
知和态度
不理解质量是一种 管理工具，将“质 量问题”归咎于质
量部门
认识到质量管理或 许有价值，但不愿 投入时间或金钱来
改进
参与质量改进计 划，对质量管理有 较多认识，比较支
”
”
题
注：此表参考于《质量免费》一书，1979年，菲利浦·B·克老士比
题，也没有清楚的 质量标准，组织中
各部门互相攻击
组织工作小组来解 决重大问题，但却 没有长远的、整体 处理问题的策略和
方法
建立通畅的纠错活 动沟通渠道。公开 面对问题，有计划
地加以解决
问题在其发展初期 就能发现。所有的 部门都接受公开的 改进建议，并实施
改进行动
除了一些极少的例 外，问题都已被预
先防止了