价值链上的“战略环节”：真正创造价值的经 营活动。
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波特的价值链理论
• 波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品 差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来 竞争性优势和超常利润的一般性战略。
• 为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略 目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值 指标而不是成本指标。
有形和无形资源
核心竞争力
• 资源 生产过程的输入
源泉
• 核心竞争力 战略能力
是否符合持续竞争优势 标准
YES
NO
• 能力 资源的非战略性组合
作业7：2个小组参与，积4分
分别研究腾讯和阿里巴巴这两个公司，识别其核心 能力。并讨论这些核心能力是否满足三种关键测试 ，即它对顾客是否有价值? 它与企业的竞争对手相 比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制? 提示：市场份额、声誉、品牌、低成本等不是核心 能力，而是核心能力带来的结果。
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核心竞争力需满足的标准
有价值 V 稀缺 R 难以模仿 I 组织性 O
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成为核心竞争能力的标准
有价值V
• 能帮助企 业利用外 部环境中 的机会、 降低潜在 威胁
稀R
• 越稀缺， 越能满足 顾客的独 特需求
难以模仿I
• 不具备这 种资源和 能力的企 业在取得 它时与已 经拥有它 的企业相 比较处于 成本劣势 吗?
有形资源
• 物质资源：企业的土地、厂房、生产 设备、原材料等，是企业的实物资源。
• 财务资源：企业可以用来投资或生产 的资金，包括应收账款、有价证券等。
无形资源
• 品牌、商誉、技术、专利、商标、企 业文化及组织经验等
人力资源
• 组织成员向组织提供的技能、知识以 及推理和决策能力
能力
资源的组合
资源
Valuable
识别核心能力
核心能力
竞争优势的源泉
能力
资源的组合
资源
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
VRIO
• 有价值 • 稀缺 • 不可模仿 • 组织性
企业核心能力（核心竞争力）
核心能力：企业在具有重要竞争意义的经 营活动中能够比竞争对手做得更好的能力 。
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核心竞争力的形式
生产高质量产品的能力； 准确、迅速满足顾客，对定单做出反应的能力； 新产品开发速度； 售后服务能力； 选择零售商的卓越能力； 创新受欢迎产品的能力； 商业规划和产品展示能力； 独特的重要技术； 独特的生产多种产品的技术能力；
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企业能力
研发能力
• 研发计划、研发组织、研发过程和研发 效果
生产管理能力
• 生产过程、生产能力、库存管理、人力 管理和质量管理。
营销能力
• 产品竞争能力、销售活动能力和市场决 策能力
财务能力 组织管理能力
• 筹集资金的能力；使用和管理所筹集资 金的能力。
• 职能管理体系的任务分工；岗位责任； 集权和分权的情况；组织结构(直线职能、 事业部等)；管理层次和管理范围的匹配。
争者。 n 企业通过对资源和能力的创新性组合来创造价值。
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识别核心能力
What a firm Has...
资源
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
企业资源
企业资源：企业所拥有或控制的能向顾客 提供有价值的产品或服务的生产要素的总 和，包括资产、生产或其它作业程序、技 能和知识等。
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企业资源的主要类型
小组讨论： 资源和能力的特征及区别？
资源VS能力
• 资源是能力的来源；
• 资源的范围广泛；
• 资源可能是个人、社 会和组织层次的；
• 单独的资源无法形成 竞争优势。
• 能力的基础在于企业 员工的独特技能和知 识，或者职能专长；
• 能力通常表现在特定 职能领域。
What a firm Does... that is Strategically
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
What a firm Does...
企业能力
企业能力：指企业配置资源，发挥其生产 和竞争作用的知识与技能。
能力开发：通过有形和无形资源复杂的相互作 用，不断融合而形成新的能力。
能力组合：以独特的能力组合来建立具有战略 价值并导致竞争优势的核心能力（竞争力）组 合。
第二节 企业内部环境分析
学习目标： 学会对企业资源和能力进行分析 能够综合运用企业的核心能力分析 掌握价值链、价值链的两类活动，并对
价值链进行分析
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一、企业资源与能力分析
价值创造
价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产 品属性来衡量。
n 为顾客创造价值是企业能够获得超额利润的来源。 n 具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往超过其竞
组织性O
• 一个企业 的组织能 充分利用 资源和能 力的竞争 潜力吗?
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什么样的资源难以模仿？
物理上独特的资源
具有路径依赖性的 资源
具有因果含糊性的 资源
具有经济制约性的 资源
创新
消费者理 品牌建 走向市
解
设
场
规模
研发能力
市场营销 和广告能
力
市场营销 和广告能
力
供应链管 理技术
供应链管 理技术
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
内部 后勤
进货物流，与产品投入有关的 进货、仓储和分配等活动，如 原材料的装卸、入库、盘存、 运输以及退货等。
基本活动
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
内部 后勤
生产 运营
将投入转化为最终产品的活动， 如机加工、装配、包装、设备维 修、检测等。
• 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增 加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
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价值链的两类活动
基本活动，是指经营的实质性活动，亦 即直接创造价值的活动。
支持活动，是指用以支持基本活动而且 内部之间又相互支持的活动。
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力 支持 活动
基本活动
价值链分析
基本活动
价值链分析
识别能给企业带来价值的资源和能力
支持 活动
与产品的库存、分送给购 买者有关的活动，如最终 产品的入库、接受订单、 送货等。
内部 后勤
生产 运营
外部 后勤
基本活动
价值链分析
预习案例2.8
识别核心能力
核心能力
竞争优势的源泉
能力
资源的组合
资源
• 有形资源 • 无形资源 • 人力资源
VRIO
• 有价值 • 稀缺 • 不可模仿 • 组织性
价值链分析
二、价值链分析
价值链：企业的价值创造是通过一系列活动构 成的。这些互不相同但又相互关联的生产经营 活动，构成了一个创造价值的动态过程。