入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已发展为全面性的策略管理模式。

平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势，以四个构面的连结将组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业聚焦 (Focus)在策略议题上，并整合(Align)有限资源于策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。

该四个构面为：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。

传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。

二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。

三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。

四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they do!)。

但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的策略和竞争优势无关。

二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。

(营收来自客户)
三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。

四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。

五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。

平衡考虑各项绩效指标
有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水平，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，但这一切都未显现在绩效衡量指标上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞争时，全录公司便发生了财务危机。

这就是达到了财务绩效指标，牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。

所以，我们需要一些绩效管理指标，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。

平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：
一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意)
二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)
三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)
四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)
平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指标：
一、诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。

二、诉求财务指标与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。

三、诉求内部指针(内部流程、学习成长面)与外部指标(股东面、顾客
面)的平衡。

四、诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。

五、诉求落后指标与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。

如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。

仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能安然抵达目的地。

绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和衡量指针的方式转化成员工日常营运的语言，来帮助企业落实企业的愿景与策略。

.因为平衡计分卡的目的之一，就是用来引导员工的行为，以确保企业「策略性目标」的达成，透过平衡计分卡企业的愿景、经营策略及竞争优势与「目标管理」、「预算制度」，即可产生品资源聚焦的效果。

平衡计分卡同时将企业绩效管理以四个面展开，可协助企业掌握策略发展及执行的实际状况。

平衡计分卡之关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转化成为可清楚沟通的策略议题和策略目标以及可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标。

这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以免闭门造车。

这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。