在介绍店长如何管理员工之前，有必要先谈谈店长的自我管理。
我们既要学习如何管理下属，更要学习如何管理好自己？如果店长管理不好自己，那么他不可能管理好下属，更不可能有好的业绩。
一、认识店长职位做店长之前，首先要对店长职位有个正确的认识。
只有正确的认识，才能导致正确的行为。
【案例一】店长错误的认识，导致其不思作为在我曾经管理过的一个美发连锁机构，当时处在改革转型阶段，曾经有个店是一老牌发型师任店长，他对新实行的开支管理办法有意见，有个错误的认识，认为如果我连五百元以上的开支都要打报告请示总部，那还能做什么事？发廊管理网www.zxp 其实，新的开支管理办法规定：常规性的开支，包括上万元的铺租、几万元的工资，店长可以直接批；而对广告、促销的折扣赠送、新设备购买、应酬费，需要填好指定表格报总部批准，总部承诺在三天内批复，如店长要求立即处理，总部就立即研究批复。
当时之所以推出这个规定，也是由于新上任的店长从发型师提升上来，缺乏财务知识和理财经验，遇到大笔开支时没有经过认真测算，经常是几秒钟拍脑子就产生一个主意。
【案例点评】这个店长夸大了五百元以上的开支权的影响，认为这会导致做不出业绩了；他认为做事都要钱，没钱办不了事。
由于他过于关注这点，动不动就要花大钱在报纸电视做广告，不愿把精力放在管人理事上，没有在激励员工、做好服务方面下功夫。
另外一个店长积极看待这个规定，只是花一两百元印刷费，让发型师到周围高尚住宅楼，同档次的服装店、消费场所发体验卡、洗头卡，带来不少客流；需要花广告费时也是再三斟酌（针对美发业的行业特点，报纸电视的广告投入是很难回收的，台湾一些上两百间分店的美发连锁机构才会在电视做广告）。
1. 店长的职责店长是发廊的最高管理者，负责发廊的全面管理，承担让发廊赚钱的主要责任。
在某些店，职责还量化为具体的年度或月度工作目标，如美发营业额、发品销售额、利润、客数、大头率、顾客投诉率等。
【提示】作为店长，可不要哪一天，针对店里发生的事，说“那不关我事”，或者说“我已经多次告诉××收银员了，结果她还是收少钱”。
记住，只要是发廊的事，都是店长的事。
可能你会说，哇，这样做店长真累！你要从投资者、顾客的角度看问题，许多事情要做，而且要做出效果！如果你去一个小餐馆吃饭，结果上错菜、放多了盐；你虽然知道他们做了很久，付出了辛劳，但你仍然不会原谅他们；你觉得做出好结果是应该的，你付钱就是要购买合格的产品和服务。
还有，如果你自己投资开了一间发廊，请来一个店长，你叫他管好这间店，要赚钱，不要丢失财物，由于晚上下半夜忘记安排人留店值班，结果被贼撬门，丢失了电视机、电脑等财物，你会原谅这个店长吗？根据20%的管理人员管理80%的员工，关键的少数制约次要的多数的道理，海尔提出80/20原则：管理人员必须负领导责任、主要责任，下属出错，上级要被打80大板。
管理通过抓住关键的少数的管理人员，促使整个企业有效地运转。
要真正做到通过20%来管理80%，最重要的一条就是在下属出现错误责任时，管理人员也要承担80%的责任。
通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
海尔总裁张瑞敏曾经指出：“你的下属不认真，是因为你没有要求他们认真”。
1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。
由于该员工是实习生，没有受到任何处罚，但对于作为责任领导的财务处处长则根据“80/20原则”而罚款50元。
继“80/20原则”之后，海尔管理层进一步提出了“下属的素质就是领导的素质”的观点，认为：“领导不能抱怨下属的素质低。
下属的素质低，不是你的责任；但是，不能提高下属的素质，就是你的责任。
领导没有管好下属，那么，素质低的下属永远不会自发地提高，素质高的下属也会因为你不好的管理而渐渐变得素质低。
”?2. 店长的权力店长的权力有财权、业务决策权、人员处置权。
这些权力的大小和具体内容，会因各个店的具体情况以及店长任职时间长短而定。
由于我们国家经济发展所处的特殊阶段，发廊店长还没有真正职业化，以及法律监督的有效性较差，店长的权力要逐步地授予。
店长要接受这种现实，除非你曾经在某个店独立创造过数年辉煌的业绩。
不要动不动以权力不足作为业绩不佳的借口。
你也要想一想：你有能力承担这么大的权力失误导致的结果？读者可以重读一下本文的“案例一”。
3. 店长可利用的资源店长可利用的资源包括人员、资金、设备、无形资产等。
店长要充分认识到资源是有限的，只有划算的才投入。
作为店长本身，是最需要、也是最先要发挥的资源，要付出时间、精力、思考、热情，等等。
其次，是员工、无形资产、设备，最后，才是资金。
在花费资金时，一定要认真调查分析、详细测算，可不要别人的钱不当钱，自己的纸都当钱。
【提示】切忌事还没做，就先埋怨资源不足；等到完成不了营业目标时，就以此为借口推卸责任。
这不是一个负责任的人所为。
店长要把注意力放在已有资源的利用上，前面我们已说过思考的次序：店长→员工、无形资产、设备→资金。
我们不反对花钱，但要花得值得，付出要有回报，风险要能承担。
真正要动用大笔资金时，首先自己要进行论证，然后提交上级一起讨论；多几个人思考，多这是06年管理畅销书《蓝海战略》里的一个出色案例。
布雷顿1994年出任纽约市警察局长，他面临重重困难：在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，谋杀案发生率仍居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条，治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。
然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备、内部的政治争斗以及腐败问题了。
总之，领导纽约警察局改善治安，是多数管理者认为不可能的事。
然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，警察局雇员的工作满意度达到新高。
布雷顿面临许多管理者一致声称的资源不足等问题，他是如何解决问题的？他把精力集中在发挥已有资源上，而不是争取更多的资源；他不是简单地平均分配资源，而是减少资源在低需要地方的分配，将抽出的资源补充到高需要的地方，这样，低成本和高效益就可以同时实现。
纽约地铁是当时市民最为不满之处。
布雷顿的前任们说，要保障地铁安全，就应该在每一条线路派一名警员乘坐，并在每一个进出口巡逻。
减少犯罪意味着成本超出预算（因为要增聘警员），其逻辑是只有资源同比增加效益才会提高——这正是大多数平庸管理者的观点。
然而，布雷顿的观点则不同，他认为大多数犯罪发生在少数几个站和线路上，这些地方警力不足，另一些几乎从未有犯罪发生的线路和站点却配置了同样多的警员。
布雷顿没有要增加警员，而是将警力从犯罪发生少的地方，抽调出多余的部分充实到犯罪发生多的地方，从而使地铁上的犯罪急剧下降，创下历史上的最低记录。
还有，布雷顿发现，警员把嫌犯从地铁带到市中心的法院办手续要花16小时，这使得警员们没有时间在地铁巡逻抓罪犯。
布雷顿安排警员将罪犯押送到地铁站边的、用旧公共汽车改造成的“拘留室”上，这样便将押送罪犯时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻了。
一份成熟和安全。
不排除“众人皆浊你独醒”，此时你更要拿出证据。
二、店长应有的工作态度中国国家足球队前主教练米卢给我们留下了一句很经典的话——“态度决定一切！”正是因为米卢改变了球员的态度，中国足球队空前发挥，第一次进入了世界杯。
所以，有什么样的态度，就有什么样的行为。
而店长所持有的工作态度，对全店、对下属都有决定性的影响。
【案例】把信送给加西亚有一本畅销一百年，无数的公司、机关、系统都曾人手一册，名为《把信送给加西亚》的书，它讲述了一个故事：十九世纪，在美国和西班牙战争即将爆发期间，美国必须立即与古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。
当时，加西亚在古巴丛林里，并没有人知道他到底在哪儿。
然而，美国总统麦金莱急需尽快与他取得联系，以获得他的支持。
有人推荐了罗文。
他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信，这是一封可以决定战争命运的信。
罗文没有推诿，就踏上了征程。
经过4天的船到达古巴，再历时3个星期，他徒步走过危机四伏的古巴岛国，把信交到了加西亚手中。
他以绝对的忠诚、责任感与创造性、主动性，奇迹般地完成了这个看似“不可能完成的任务”。
美国陆军司令为了表彰他的努力，为他颁发了奖章，并给了他极高的赞誉：“罗文出色的成绩是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。
【案例点评】当罗文接到总统的任务后，想都没有想就出发去完成任务，靠的就是两个字——态度。
如果不是态度坚定，罗文恐怕就会在途中放弃这个看起来无法完成的任务。
人的工作态度不端正，那么就会有这样和那样的借口，所有的事都办不成、办不好。
我们需要像罗文这样的员工，忠于上级的托付，迅速地采取行动，全力以赴地完成任务——“把信送给加西亚”。
1. 赚钱意识老板之所以让你做店长，是要你管好发廊，让发廊赚钱。
你要体现出店长的存在价值。
可能你会说“我真有那么大能耐，我自己做老板好了！”那么，因能力所限制，至少你是在为发廊赚钱努力着，决不能过一天算一天，在混工资。
做店长不是吟诗、作画，商场上只能以成败论英雄。
“赚钱意识”有三层意思，一是要长期平稳地赚钱，不是赚了今天不顾明天的短命钱；二是要赚正当的钱，所谓“君子爱财、取之有道”，不要赚黑心钱而臭名远扬，甚至被法办；三是赚钱要长短兼顾，既要赚短期见效的钱，如促销、广告，也要“积谷防饥”，打好基础、做好准备，赚长远的钱，比如做好服务、技术培训等工作。
要保证发廊长期稳定地、正当地赚钱，店长首先要有数字意识，每个月要做计划、做预算，每天看营业报表，如果发现实际数字与计划有差距，赶快查找原因、寻找对策，采取行动解决问题。
店长每天上班要做的第一件. 目标意识和问题意识你已经知道，做店长就要让发廊赚钱。
那么，“目标意识”和“问题意识”有如两个探测器，随时提醒你，调整行动让发廊赚钱。
我们有时会看到有些人做的很多事情与最终目标没有多大关系。
这样的人工作可能很卖力，但其工作成效却一般。
这就是缺乏我们说的“目标意识”。
店长要经常用“这样做对发廊赚钱有作用吗？”问自己。
有明确的“目标意识”，就不会偏离了方向而不知道，不会局限在某一点而忘记原先的目标。
问题意识是经常要以“这会影响发廊赚钱吗？”这样的提问，验证各种问题和现象，发现发廊欠缺、不足，甚至危险的地方，然后想办法解决。
有“问题意识”，会让你平时注意观察、检查，及早发现问题、采取措施，避免陷于措手不及的困境，使发廊能在平稳发展。
【案例】缺乏问题意识，因没发现门不牢，导致发廊被偷某发廊大门的锁不牢靠，用力一推，门就开了；用力一拉，门不一定能关上。
大家没有发现这个问题，没有意识到大门不牢的严重性，直到有一天，小偷光顾发廊，东西被偷。