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2 目标的设定
2.1 传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理
我们
当局的目标 需要改进
公司的绩效
事业部经理
我们希望看到
的目标 事业部利润的显著增长
部门管理 者的目标
增加利润，不管用什么办法
雇员个人
不必担心质量，只管快干
2020-6-2
2020-6-2
Байду номын сангаас
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案例：出了什么错？
案例
王军今年35岁，被大家公认为公司里最好的程序员。最近他被给予了一份担
任团队领导的工作，在巨大的不确定下，他接受了这份工作。他真的很喜欢从前 程序员的工作，但是这个职位是对他的提升，是对他以前表现的嘉奖，而且这个 位置比以前做程序员的时候拿到的薪金要高。王军所接手的这个职位的前任升迁 到了更高的位置上做项目经理。其前任一向以优秀管理者而著称，他警告王军要 注意把他的时间用来计划工作和授权而不是自己亲自完成工作。他们谈论到那些 第一次做管理者的人容易自己卷入琐碎工作中的情况——尤其是那些技术功底很 不错的人。
的目标
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2.2.目标管理( MBO)
MBO的要素 ➢明确目标 ➢参与决策 ➢规定期限 ➢反馈绩效
既自上而下， 又自下而上,互 动的，参与式
的
控制
反馈
目标
目标＋反馈
2020-6-2
0% 10%
20% 30%
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40%
50% 绩效
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案例
联想集团的大岗位责任制
1、静态职责分解 2、动态目标分解 3、静态职责与动态目标的结合
2020-6-2
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对于每一种业务组合,应当采取什么战略？
研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产 生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业 务,来获取高额利润。
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成 “STAR”。
成为你自己领域中的比尔•盖茨
１、战略规划 （１）确定集团战略目标及路线 （２）子公司层次的战略规划 （３）业务层次的业务规划和经营预算 • 干部务虚会 • 分块多轮次研讨 • 分块汇报和修改 • 经营管理部整合 • 总经理审批
案例
２、目标分解
（１）目标分解
（２）落到实处
把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”
和“目标任务书”
瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。
业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理 清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后 次序。
但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如 有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。
2020-6-2
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道斯矩阵（SWOT分析法）
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29
80/20 原理
2020-6-2
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30
Pareto原则
20% 80%
20% 80%
努力
效果
20% 80%
原因
20% 80%
结果
2020-6-2
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31
80/20不同于普通思维的地方
80 / 20思维
1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做 4. 在少数领域卓越 5. 尽量多放权 6. 只做能做得最好，最有兴趣做的 7. 在每个重要领域问：做哪些20%
盈亏平衡分析
用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制 定利润计划。
线性规划
在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行 选择，以使目标达到最优化。
排队论
概率论
边际分析
模拟
2020-6-2
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24
甘特图
2020-6-2
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负荷图
负荷图（Load chart）是一种修改了的甘特图，它不是在 纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的 资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用， 它是工作中心的能力计划。 下面我们举一个例子来说明负荷图的应用。以下的例子是 某出版公司6个责任编辑的负荷图，每个责任编辑负责一 定数量书籍的编辑和设计。通过检查他们的负荷情况，管 理6个责任编辑的执行编辑可以看出，谁有空闲时间可以 编辑其他的书目。
（二）战略管理层次
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。
1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？
2、事业层战略
在我们的每一事业领域里该如何竞争?
提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？
3、职能层战略
我们怎么支撑事业层战略?
2020-6-2
各职能部门应与事谢业谢层阅读保持一致。
14
（三）战略管理过程
14 6 3 3 5 5 4 3 1
紧前事件
—— A B C C C
D，E，F G D I，H J
6D
4
I3
开始 10 A 6 B 14 C 3 E 5 G 5 H 3 J 1 K
3 F5
2020-6-2
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金 额
亏损区
销售收入
总成本C 利润区
变动成本
2020-6-2
固定成本
Q
产销量
盈亏平衡分析示意图
2020-6-2
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实务
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通过以上案例，结合某项工作，分析不成功原因
计划的步骤
不成功的原因
目标是否明确
信息是否足够
有无分析思考
方案是否可行
判断是否健全
2020-6-2
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探讨
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三 战略计划:规划
（一）战略计划的重要性
➢ 应用于整体组织 ➢ 为组织设立总体目标
➢ 寻求组织在环境中的地位
主要用于事业层战略分析
外/内 内部优势 S 内部劣势 W
外部良机 O SO
WO
外部威胁T
ST
WT
2020-6-2
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波特的竞争战略框架
认为管理者可以从三种一般战略中进行选择， 成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形 式相适应。
三种战略类型: ❖总成本领先战略
以低成本取得行业中的领先地位 ❖差别化战略
2020-6-2
明星 (Star)
问题 (problem)
现金牛 (cash cow)
瘦狗 (dogs)
市谢谢场阅读份额
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矩阵解释
现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大 量的现金收入,但增长前景有限
明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有望
2020-6-2
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如何制定计划
1、确定目标
首要的要以书面形式——确定的——可测的。
2、收集所有相关的数据
最好的方法——改变了的环境或者情况。
3、选择最好的方法
减少不必要的步骤——简化——确定优先项目。
4、完善该计划
挑选人员和培训——提供资源——减少障碍。
5、实施计划
必要时修订。
6、继续
持之以恒
这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管
理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的
吸引力，而且这种评估应动态进行。
2020-6-2
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四 计划工具与技术
（一）环境分析技术
环境分析技术帮助管理者分析组织的环境， 预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具 有战略性的方面之一。
环境扫描技术
第三讲 计划
◆计划的基础概念 ◆目标—计划的基础 ◆战略计划 ◆计划的工具与技术 ◆规划实务
2020-6-2
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1
一 计划的基础概念
1. 计划的定义
计划是确定组织的目标，制定全局战 略以实现这些目标，并开发一个全面的分 层计划体系以协调各种活动的过程。
做什么? 怎么做?
2020-6-2
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战略计划的制定、实施以及评估的过程：
确定组织 当前的宗 旨和目标
分析 环境
发现机会 和威胁
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
重新评价 组织的宗 旨和目标
制定 战略
实施 战略
评价 结果
2020-6-2
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战略分析方法
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析
将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指 一个集团下面的各个企业。
2020-6-2
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案例分析：
探讨
1、你是王军的前任老板。你觉得问题可能是因为什么原因 引起的？
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浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并
形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持 组织的竞争优势。
预测技术
预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信
息来推测未来的结果。准确的预测对于战略计划非 常重要。
2020-6-2
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