• “鲶鱼效应”
– 局限： • ⑴外聘者对组织缺乏深入了解; • ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解; • ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
鲶鱼效应
思考：为什么 会这样？
• 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常 娇贵，好静，极不适应离开大海后的
环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁 鱼放入鱼槽运回码头时，用不了多久 沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味 道不好销量也差。为延长沙丁鱼的活 命期，渔民想方设法让鱼活着到达港 口。后来渔民想出一个法子，将几条 沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。 结果情况有所改观，沙丁鱼的成活率 会大大提高。
选聘人员数量
计划内容
选聘人员岗位分布
选聘的程序
选聘的组织保证
第二步、 进行职务分析，制定选聘标准
职务分析内容
What Why When Where How Who for Whom
第三步、发布招聘信息
内部：
内定 — 直接通知当事人
公开招聘 — 公告
途径
广告媒体 人才交流中心 外部： 校园 互联网 员工推荐
第四步、搜集应聘人员信息
渠道
内聘：通过与备聘人员有接触的人员了解情况 外聘：通过求职表、推荐材料、调查材料
第五步、对应聘者进行测试与筛选
面试
模拟情景训练（文件柜、与人谈话）
测试方法 无领导小组讨论
角色扮演
即席发言
第六步、聘任
内部选拔：主要途径是升迁、调动
外部招聘：将入选名单排序，根据所需人数发聘 书，签订聘任合同，若有未应聘者， 再从备选人中顺序选取，发聘书。
管理人员的储备需要
二、管理人员的来源渠道有哪些？
内部来源— 优点、缺陷 选聘中、于成长期 招聘：
– 优点： • ⑴被聘人员具有“外来优势”； • ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； • ⑶能够为组织输送新鲜血液；
第七步、管理人员的使用
第三节
管理人员的考评
一、管理人员考评的内容 德：包括思想政治、工作作风、社会道德、 职业道德水平。 能：指工作能力。包括体能、学识、智能、 技能。 勤：指工作的积极性。包括纪律性、干劲、 责任心、主动性。 绩：指工作效率和效果。
二、管理人员的考评程序及方法
管理人员的考评程序：
2.内部提升
– 优点： • ⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；
• ⑵有利于吸引外部人才；
• ⑶有利于保证选聘工作的正确性； • ⑷有利于被聘者迅速展开工作。
– 局限：
• ⑴可能造成“近亲繁殖”的现象； • ⑵可能会引起同事之间的矛盾。
案例：内部提升
IBM公司的做法是： 考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、外 流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一份公 司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定1至3名 继任候选人。
人员配备
认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准” 是 否 常 犯 这 些 错 误 大材小用 小材大用 忽视初级人才 人才过剩 因人设岗 用人之短 用人而疑 庸人当道
武大郎开店，不用比自己高的人
第二节 管理人员的选聘
一、影响管理人员需要量确定的因素？
组织规模
需要多少人呢？
业务的复杂程度
管理部门的数目
【故事引入 】天堂与地狱
• 据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当 警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织 一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、 与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不 同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。
• 思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造“天堂” 效应，避免“地狱”之灾？
【帕金森定律】
英国著名历史学家诺斯古德·帕金森提出。他阐述了机构 人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出 路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位 能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低 的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利； 第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手； 看来只有第三条路最适宜。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在 上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既 然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮， 效率低下的领导体系。
临时职务。让管理人员临时代理空缺职务， 通过其在代理期间的表现，决定是否进行 提升，以防止“彼得现象”的产生。
能力
职务
时间
蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方 法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打 杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、 代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提 携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这 不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当 几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让 我们更加接近现实，看问题也更加实际。 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起 薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才， 在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇” 的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化 前必须经历的一步。
制定考评计划 考评前的技术准备： 1）制定考评标准 2）选择设计考核方法与工具 3）选择考评人员
实施考评 分析考评结果 反馈考评结果
管理人员考评方法：
目标考评法—适用于干部目标任期制 民意测验法 1）投票法 2）对话法 3）问卷法 专家评估法—适用于对领导效能进行考评 排队法
第四节 管理人员的培训
二、管理人员培训方法
1. 脱 产 学 习： 短期培训班 知识讲座 脱产轮训 高等院校接受正规教育 2. 在 职 培 训：
职务轮换。让管理人员依 次分别担任同一层次不同 职务或不同层次相应职务 这样可以全面培养管理者 的能力，按管理者所长确 定其愿意管理的职务或岗 位。 委以助手职务。
3. 在 职 培 训：
佛祖利用弥勒和韦陀共同经营一座庙宇，使得香客如云，香火 旺盛；实施有效管理的前提是选任适合的人，进行合理的人员配置。
培训
方法
3.人员配备的任务
物色合适的人选； 促进组织结构功能有效发挥； 充分开发组织人力资源。
4、人员配备的程序
制定用人计划
不仅根据需要确定用人的数量， 还要考虑人员层次、人员结构 内部来源：中基层人员
确定人员的来源 外部来源：高级管理人员
考察应聘人员
根据岗位标准考察， 确定备选人员。
确 定 人 选 在备选人员中确定 分配岗位
• “鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。 它表现在两方面： 一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、 思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管理层， 给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带 来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和 竞争求胜之心。 二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管 理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。 鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必 要性。
二、 人员配备的原则
1、任人唯贤原则
切忌任人唯亲， 不能以此拉关系 根据每个人的能力 分岗，既不能大材小用 也不可小材大用 只有标准化、程序化 才可避免出现用人方面 容易出现的偏差
2、量才使用原则
3、程序化、规范化原则
【皮尔·卡丹定理】用人上一加一不等于二， 搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔·卡丹） 【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜， 才成最佳配置。
• 一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一 成不变，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时
间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，工作积极性 降低。因此有必要找些“鲶鱼”加入，制造一些气 氛。当人们们看见自己的位置多了些“职业杀手” 时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就 会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。
配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组 织目标的内在保证。
管理学基础
第七章 人员配备
第七章 人员配备
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 人员配备的内容和原则 员工的招聘 绩效评估 员工的培训
第一节 人员配备的内容
一、人员配备的内容 1.人员配备的含义
是根据组织目标和任务正确选择、合理
四、管理人员的选聘标准
较高的政治素质
选聘管理人员不仅要看贡献， 更要看能力；不仅看现实能 力，还要看潜在能力。
良好的道德品质
相应的业务知识和水平
良好的决策能力
教强的组织协调能力 富于创新精神 健康的身体素质
选聘标准
第一步、 制定管理人员选聘计划
五、管理人员选聘的程序和方 法
选聘计划
使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完 成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组 织目标和各项任务完成的职能活动。
现代观点认为：人员配备不仅包括了选人、评人和 育人，而且包括如何用人和留住人员。
2.人员配备的内容
选聘
需要量的确定 来源渠道 标准 程序和方法
管理人员的配备
内容
考评
程序和方法 内容
【大荣原则】企业生存的最大课题就 是培养人才。（日本大荣公司） 【启示】企业的发达，乃人才的发达； 人才的繁荣，即事业的繁荣。
第四节
业务培训；
管理人员的培训
一、管理人员培训的内容
管理理论培训；
管理能力培训；
交际能力及心理素质培训。
你也来充电？
财 计 务 算 会 机 计
国 投管 际 资理 金 学学 融
继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对现 职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理者的 工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候选人的 次序。