领导风格与管理模式良性循环与企业成功一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。

为了给员工提供优越的工作环境和报酬，企业必须成功。

而要想成功，企业就需要能干的员工。

怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件很容易做到的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。

当企业珍视自己的员工，使得员工也致力于做好自己的工作的时候，双方就形成了一种良性循环的关系。

通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。

这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势———强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。

要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。

让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。

从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了最好的员工持股回报。

多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。

西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。

从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。

西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。

所有员工都享受利润分红和持股权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。

通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优质的服务，在其它航空公司常常出现的紧张的劳资关系，在这里从未出现过。

宝洁公司是另一个类似的例子。

该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。

宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。

它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。

建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。

发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。

独特的领导风格一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。

一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。

每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你正确或错误。

但还是有些原则是应该遵循的，其中最为重要的一点是：你的领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。

这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。

这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的，员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。

更聪明的作法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。

例如，通用电气（ge）在整个公司推行“4e”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力（energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（energizes）别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒（edge），有不断执行（execute）的能力。

摩托罗拉也把这“4e”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“e”———职业道德（ethicaltahavior）。

无论是ge还是摩托罗拉，都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。

培养“高潜力”的管理人才有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。

传统的聚焦高层管理者的作法是首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位?a href='/wenzhang/xihuan' title=进入有关'喜欢'的话题target=_blank>喜欢系鞫竦霉赜诠疽滴竦母鞣矫婢椋偈父龌岜谎“蔚椒浅８卟愕闹拔唬渲幸蝗俗钪毡谎∥狢eo。

这种方法被全球的大型企业使用了几十年，ibm、ge和百事公司因为成功使用这种培养方法而受到尊敬和模仿。

这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。

但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。

全员参与的管理模式鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。

它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。

全员参与的管理模式如果不是慎重地实施，也会导致混乱。

领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。

他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。

总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它———一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。

变化的环境，不变的品牌有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。

优秀的管理者根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。

例如，在经济不景气时，经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。

如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。

艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。

在经济衰退时，企业常常拥有很多极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。

例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。

总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。

当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。

管理者如何应对挫折心理挫折是社会生活中普遍存在的一种客观现象，它往往使人痛苦、消极甚至一蹶不振。

但挫折的产生是不以人的主观意志为转移的，每个人都难免会遭受挫折。

作为管理者，应该如何面对挫折心理呢？首先，管理者应该认真分析原因、调整目标、改变方法。

把遭受挫折时产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、积极进取的精神，通过努力克服困难，实现自己的目标。

当不能实现目标时，不妨尝试改换另一种途径。

若是目标太高，则调整目标使之切合实际；如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件等因素的限制而无法达到，就拟定一个新目标来取代它。

其次，受挫后要转移视线，防止消极心理出现。

受挫后，如果用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪，把它们埋在心底，强迫自己流露出正常的情绪状态，这对身体健康是有害的。

所以，应当加强挫折心理的自我预防和调节，笔者建议几种方法，希望能对大家有所帮助。

合理宣泄。

心里有委屈和怒气时以平缓的方式倾诉出来；有疙瘩和误会时开诚布公地交换意见；有意见和矛盾时摆事实讲道理，以理服人。

必要时也可在适当的场合大哭一场，宣泄情绪，缓解压力。

理智消解。

遇到挫折后先冷静反省，总结教训，双方争执之时先理智地站在对方的角度设想一下。

礼让为先，三思而行，扩大理性思考，强化合理信念，就可以调节情绪，预防不良行为的发生。

替代升华。

将挫折变为一股进取的力量，释放到有利于社会的替代行为目标上去，并竭力实现这个崇高的目标。

这是一种高级的情感宣泄方式，也叫艺术升华。

注意转移。

当出现挫折后，全面考虑，从长计议，用有利的一面来安慰自己。

挫折是每个人都会遇到的，因此，管理者应当正确认识和对待，并采取适当的方法妥善处理，这对于提高工作效率，激发工作热情，都有积极作用。

而挫折也会对人产生教育作用，使人吸取教训，逆境奋起。

谈判桌上的信任与信任感据说古代有位宋元君，听说了一位石匠的趣事。

那位石匠帮人家干活，他的一个朋友鼻子上沾了一滴白泥灰，薄如蝉翼。

当然，此时洗一把脸就可以抹掉，可石匠的朋友嫌费事，拉过石匠来帮忙。

只听得石匠抡起大斧子一声呼啸，白泥灰被削得干干净净，鼻子却连根汗毛都没损伤！宋元君听得津津有味，决定见识一下石匠的技艺，于是就派人将石匠找来。

这位宋元君给自己的鼻子上也抹了一块白泥灰，并要石匠帮他把白泥灰砍下来。

“这怎么能行？”石匠大惊失色，“斧子抡起来，有万钧之力，差之毫厘，就会出人命，请问国君真的相信我不会失手吗？即使我不会失手，难道你真的自信你面对大斧子能一动不动吗？”这些话宋元君却一点没有料到，傻愣愣呆坐在座位上说不出话来。

“唉，”石匠心里叹道：“我的朋友啊，只有你相信我不能失手，又能在我利斧前面不改色心不跳。

可惜你死得太早了，在这世上，我只有寂寥。

”当前，许多经济学家和社会学家都认为，我们的社会面临严重的信任危机。

这则关于石匠的小寓言告诉我们，信任的确很重要，但也很困难。

信任不是单方的，而是相互的。

作为高度复杂的智力游戏，商业谈判过程的信任更为重要，它不仅是谈判活动能够顺利进行的条件，也是谈判结果能够达到双赢、交易费用能够降低的保证。

那么，如何处理谈判过程中的信任问题呢？我们有如下的三条建议：第一条建议：提升自身在对方心中的信任感。

信任与信任感不同。

信任是一个是否接受和认可对方的主观判断，最终只有“是”或者“否”两种结果；而信任感是信任的基础，是谈判者打动对方并赢得信任的心理铺垫，可以是从“低”到“高”的连续变化过程。

同时，我们也要注意到，信任感是可以改变和管理的。

例如，一位原来比较拖沓的员工为了重新赢得老板的信任，必须从双方交往中点点滴滴的事情?a href='/wenzhang/xihuan' title=进入有关'喜欢'的话题target=_blank>喜欢匣郏鸾?a href='/wenzhang/gaibian' title=进入有关'改变'的话题target=_blank>改变自己在老板心目中的信任感。

然而，谈判的竞争性特点很容易使得谈判桌旁的双方充满了敌视和不信任，冲散相互的信任感。

20世纪80年代，美国和墨西哥两国曾经为天然气一事举行过洽谈。

美国想以低价购买墨西哥的天然气，其能源部长拒绝批准美国石油财团关于墨西哥天然气价格上涨的提议。

由于此时墨西哥的天然气不可能有别的买主，因此，这位部长以为墨西哥会降低要价。

但是，墨西哥人所热切关心的是，不仅要为他们的天然气争个好价格，而且要对方对他们表示谈判的诚意和信任。

而美国此时的做法却恰恰似乎是有意要威胁墨西哥，为此墨西哥政府极为愤怒，认为宁可动手烧掉天然气也不肯卖给美国。