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团 队 成 熟 A B C （Performing）
• A: 团队成员问题的特点是明确： ——我们如何继续进步？ ——我们如何激发创新和创意？ ——我们如何扩展我们的核心能力？ ——我们的工作流程有什么改变吗？ • B:人际关系行为的特点：敢担当；高度自信； 冲突减少，互助合作；没有监督，高度自 治；我愿做，我能做；“领导”缺位。
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《华 为 的 冬 天》
• “……老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼 真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论， 讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的 科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。 还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？ 如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我 们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一 些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进， 如果改进一点，我们就前进了。” —— 任 正 非
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《制度第一
• • • • • • •
总裁第二》
制度前进一小步，管理提高一大步 我们每个人都是好制度的受益者 同样，我们每个人都是不好制度的受害者 秩序就是效率 制度的最高境界是习惯 制度就是高压线 ……
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流 程 创 造 价 值
• 美国麻省理工学院哈默教授曾做过一个调查： 有85%的员工所做的工作，没有为企业的价 值增值做出贡献 • 一个主管为了显示自己的权力，往往可以让 众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价 值增值转 ——1990年美国MIT的 哈默（Hammer）教授提出BPR（Business Process Reengineering，商业流程再造， 简称“BPR” ）
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以人类的恐惧和渴望作为分类基础
1 2 3 4 5 6 7 8 9
渴 望 恐 惧
完美 爱
成就 独特 全知 安全 满足 控制 和平
腐败 遗弃 无用 平庸 无能 无助 痛苦 受制 孤立
带 给 人
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课后参考：团队角色分析
• 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做 了多年的专业研究 • 中心任务是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成 • 通过这些试验， 他们得到的最核心的概念就是团队角色 • 它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出 的贡献 • 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组 合模式以及它们履行职责的情况 • 团队的构成实际上是一个平衡的问题 • 团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以 后平衡的一群人 • 团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的 角色重复的人 • 这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来
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目 标 制 定 原 则 — SMART
S（specific） ——具体、清晰，以便于理解和进行考核 M（measurable） ——目标可用数量、质量和影响等标准来衡量、控制。 （不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量；转换 成可评估可衡量的目标：减少部门成本8%、24小时内处理） A（accepted） ——目标被管理人员和部属双方接受，可实现 R（relevant） ——目标和其它目标与人员相关，与组织目标体系相关， 与具体负责人有关，与部属前程发展相关 T（time bound） ——目标要有明确的期限，并预计届时可出现相应的结果
• 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概 念——目标管理（Management By Objectives， 简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有 影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
• 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控 制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种 要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高 的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献 之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由 别人统治的管理。
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团 队 规 范 A B C（Norming）
• A: 团队成员的问题的特点是明确： ——规范和预期是什么？我应该在多大程度 上顺应？我能扮演什么角色？我会得到支持 吗？ • B:人际关系行为主要特点： ——相互合作，相互支持；有意识解决问题； 动机提升；承诺承担更多责任；投入程度不 断增加；自有的文化形成
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• “一个命令之是否有权威，决定于接受 命令的人，而不决定于权威者或发出 命令的人。”
——美国行政学家 现代管理理论之父 切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886 －1961）
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第 五 讲 高效团队建设和执行力打造（上）
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世界上最好的管理在哪里?！
帕尔森名言 中外案例等 百姓+制度=？
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目 标 管 理 —目标层级结构
组织整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
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目
• • • •
标
管
理
类
型
刚性企业 程序型员工 柔性企业 创造型员工 提高业绩型 开发能力型
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科 学 筹 划 要 解 决
• • • • • 第一项：每人应干什么——组织—— 第二项：每人怎样去干——组织—— 第三项：怎样才能干好——组织控制 第四项：怎样才算干好——组织—— 第五项：干好不好怎样——组织奖惩
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第 四 讲 影响部属执行力因素分析和对策
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团 队 形 成 A B C（Forming）
• A: 团队成员问题的特点是明确： ——他人是谁？会发生什么？希望我做？ 我们向什么方向努力？为什么？领导是谁？ 我们的目的？我怎样适应？这会牵涉多少 工作量？ • B: 人际关系行为的主要特点：沉默、自我 意识、依赖、表面性、反应性和不确定性
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国无常强，无常弱。奉法者强， 则国强；奉法者弱，则国弱。
—— 《韩非子-有度》
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职
业
化
• 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地 雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、 模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分 多，这就是效率不高的根源。 • 模板化是所有员工快速管理进步的法宝 • 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规 范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就 按模板来做 • 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了 • 而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再 去摸索 • 各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已 优化的、已经证实行之有效的工作模板化
3
第 二 讲 团 队 及 其 重 要 特 征
什么样的一个组织可以称为团队组织？
4
团
• • • • • 群体、团体、团队 原始部落——为了生存 旅游团体——各自利益 唐僧团队——为了？ 大雁团队——为了？
队
5
什 么 是 团 队
• 团队就是由互补技能、愿意为了共同的目 的、业绩目标和方法而相互承担责任的人 们组成的群体 ——相互信任 ——相互支持 ——目标一致 ——技能互补
6
课后参考：高 效 团 队 八 特 征
• 一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以 及目标所包含的重大现实意义； • 二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能， 并能够良好合作； • 三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确 信不疑； • 四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神； • 五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流； • 六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变 化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能； • 七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾 的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下 属； • 八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包 括外部给予必要的资源条件 （美 斯蒂芬· 罗宾斯 Stephen P. Robbins 1994 ） 7
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我们能够走多远？我们能够成长多少？我 们能够行动的多快？
——an dream it, we can do it. 只要是我们梦想的，我们就能实现！
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高效团队建设和执行力打造
刘 田
清华大学 2014年12月04-05日
1
主
• • • • • •
要
体
系
第一讲：从业务型到管理型 第二讲：团队及其重要特征 第三讲：团队角色分析实务 第四讲：影响部属执行力因素分析和对策 第五讲：高效团队建设和执行力打造（上） 第六讲：高效团队建设和执行力打造（下）
2
第 一 讲 从业务型到管理型
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第 六 讲 高效团队建设和执行力打造（下）
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目
标
• “杰出团队的显著特征，是具有共同的愿景 和目的” ——美国著名心理学家马斯洛
（Abraham H Maslow,1908—1970）
26
无
题
• 有令人折服的远见和目标意识 • 能清晰表述这一目标，使下属明确理解 • 对这一目标的追求表现出一致性和全身心 投入 • 了解自己和团队的实力并以此作为资本
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无
题
• 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？ • 现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级，这是 错的 • 已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让 它通过去 • 执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制 • 事事请示，就是对人负责制，它是收敛的 • 我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、 不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？ • 秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事 件，以及判别不清的重要例行事件作出处理 • 例行越多，经理就越少，成本就越低
第 三 讲 团 队 角 色 分 析 实 务
梅雷迪斯-贝尔宾 （Meredith R. Belbin 1981）
8
团