• 人们在决策时往往只看重眼前利益， 而缺失长期的战略考虑，决策不仅仅 是一个点，更是一个过程，那么，怎 样做出科学、正确的决策。
决策管理6步走
决策，是为了达到一定目 标，组织或个人通过识别 机会与问题，从多个备选 方案中，依据一定的准则 选择一个最优方案，以解 决或利用机会的过程。
• 第一步 • 第二步 • 第三步 • 第四步 • 第五步 • 第六步
林肯为何持己见？
思考导向
决策不但要听取众人的意见，还 要坚持自己的正确判断。 一个优秀的决策者应该果断，并 且能够应对来自不同意见的压力。
问题导向
作为管理者，你如何识别出决 策的最佳时机？ 作为管理者，你如何看待信息 对决策的作用？
蛙雷何故未出现？
思考导向
决策必须及时，机不可失，失不再 来。 决策需要信息的支持，没有充分的 信息，就无法做出正确的决策。
第五步： 选择较优方案
• 完成了分析，并得出了一系列备选方案
后要从中选择一个较好的方案，尽管选 择一个方案看起来很简单，但实际上做 出选择是很困难的。
• 最好的决定通常建立在仔细判断的基础 上。
第六步：
决策执行
• 决策做好一定要实施，不能演化为 行动的决策最多是一个良好的愿望 而已。
——提升自己在组织和团 队中识别机会与问题并进行方 案优选的能力。
问题导向
在决策时，管理者如何平衡短期与 长期的利益关系？ 在决策时，管理者如何看待自身兴 趣对决策的影响？
三人如何做判断？
思考导向
➢ 任何一项决策不仅仅会影响到公司当前的 发展，还会对公司的长远发展产生深刻的 影响。
➢ 领导者在制定决策时，不仅要看到当前利 益，还要兼顾公向
在组织中，决策者决策时应以 什么为依据？ 作为管理者，决策时如何对待 多数人的意见？
法官何以能判案？
思考导向
决策时要以事实为依据，不能少数 服从多数。 决策时管理者应发挥自己的主观能 动性，做出自己独立的判断。
问题导向
作为管理者，你如何在决策时听取 他人意见和建议？ 作为管理者，你如何顶住不同意见 的压力作出决策？
问题导向
对于难以取舍的两种方案，管理 者应持何种态度？ 决策者面对众多方案时，应如何 选择较优的方案？
故事：驴子东西难选择。
思考导向
决策时左右摇摆，举棋不定，容易丧失 良机，无果而终。
决策是从众多方案中选择最优的方案， 但是，事实上在很多情况下是不可能的， 当我们执着于选择最优方案的时候，大 好的机会就这样悄悄走了，最终导致一 事无成。
第三讲提高决策管 理能力
决策管理能力——是指组 织或个人为实现目标，从多 个备选方案中优选方案，以 解决问题或利用机会的能力。
• 企业中的众多决策不仅仅是管理者们 力挽狂澜的灵感乍现，更多的是经过 信息收集和认真分析之后的综合判断。 对于企业管理人员来说，企业整体运 作效率的高低正是大多数企业管理人 员决策能力的体现。
• 根据时间的长短，可将目标分为长期、中 期和短期目标，长期目标常用来指导组织 的战略决策，中期目标通常用来指导组织 的战术决策，短期目标通常用来指导组织 的业务决策。无论时间长短，目标总指导 着随后的决策过程。
第四步：
确定备选方案
• 正确识别目标后，就要充分发挥创 造力和想象力，提出尽可能多的达 到目标和解决问题的备选方案。
问题导向
在组织中，管理者应如何 果断决策？ 在决策时，管理者应如何 优选方案？
故事：狐狸百里难 挑一。
思考导向
嘴上虽有千言，胸中实无一策。办法不 是决策，100种办法也抵不上一个决策， 空有众多办法没有一种决策也是枉然。 过多的选择有时会干扰决策，在关键时 刻应该果断，切忌优柔寡断，当断不断， 必为所乱。
第一步： 正确定义所要做的决策
• 这是进行决策的关键步骤，只有 正确定义决策，才能找出解决问 题的方案。
第二步：
了解决策情境
• 情境是了解拟订决策的实质及对策 所针对的需求的关键所在，做决策 不可能弃环境或情境于不顾。
第三步： 识别目标
• 目标体现的是组织想要获得的结果，结果 的数量和质量都会最终指导决策者选择合 适的行动路线。