•影响 •降低利润，影响现金流
最低的物流成本
•小批量发运＝高运输成本 •大批量发运降低物流成本 •大批量发运增加库存成本，违背JIT原则
发现了什么问题?
传统管理系统的问题
传统的目标
Marketing
增加销售
Operations Finance
降低制造成本
增加利润和现金流， 降低投资
影响
1
客户服务
Dominant flow of products 和 services Dominant flow of 需求 和 设计 information
1-15
实物供应/分销
•从供应商到生产开始、从生产结束到产品交
付到消费者
– 运输 – 分销库存 – 仓储 – 包装 – 物料处理 – 订单录入
1-16
公司目标
– 缩短提前期, – 规模效益, – 最大化/优化 生产能力
制造管理策略: 面向订单生产
•制造商收到客户订单后生产 •Examples: 高价值产品 •Benefits: 最小化制造商库存 •面向订单设计
– 按订单需求修改产品设计 – 提前期 + 设计和修改提前期
制造管理策略: 面向订单装配
•制造商根据客户订单用标准零件装配最终产
1-26
工艺布局
– 容易调整产品和产量 – 复杂、昂贵的生产和库存控制 – 高在制品库存 – 长提前期
1-27
产品布局 versus 工艺布局 制造Processes (20)
Visual 1-28
项目布局
– 大型和复杂的设备制造 – 项目在固定区域装配 – 避免产品移动成本
1-29
计划的目标?
• 库存策略, 补货策略
1-20
制造过程
制造过程
产品布局
工艺布局
连续生产
重复生产
离散生产
项目布局
1-21
产品布局
– 工作中心按顺序布局 – 固定的生产节拍 – 低在制品 库存
1-22
产品布局
– 相似的产品 – 专用工作中心/生产线 – 充足的需求 – 高资产投入
1-23
产品布局的优势
– 低在制品 库存 – 制造提前期短，通过率高 – 低单品成本
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1-24
工艺布局
Reprinted with permission, J.R. Tony Arnold, Introduction to Materials Management, second edition, Prentice-Hall, 1996
1-25
工艺布局
– 间断生产 – 工作中心加工不同的产品 – 多用途设备 – 相似的技能和生产设备组合 – 工作按需要向工作中心流动
Before After
Sales $100M $110M
Costs $90M $99M
Profits $10M
$11M
+10% Increase
Scenario B – 成本降低 10%
Before After
Sales $100M $100M
Costs $90M $81M
Profits $10M
公司organization 制造部
• 制造和流程管理
– 流程设计, 设备选择, 布局
• 物料管理
– 物料流动
• 生产
– 产品生产
• 工业工程
– 设备和设施维护
传统 “孤岛式” 机构
M
P
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A
R
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RS
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G
O
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N
G
F
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Q
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N
A
C
L
E
I
T
Y
1-14
供应链基础
•满足客户需求，确保需求和资源的有效性
– Material – Capacity
1-30
计划和控制的层次 管理优先级
管理能力
生产计划 MPS
Resource 计划 (RP)
粗能力计划 (RCCP)
•问题:
– 优先级如何? – 可供的能力如何? – 如何应对差异和变化?
物料需求计划 (MRP)
细能力计划 (CRP)
1-6
客户期望值
Role 和 Importance of Manufacturing
– 需求是市场驱动的，供应商必须绝对如何为客 户提供价值
客户期望
Role 和 Importance of Manufacturing
•我们可以为客户提供哪些价值?
客户的期望
•客户需求的价值点
– 价格 – 质量 – 产品交付 – 售前和售后服务 – 灵活性 (产品、数量) – 其它: 品牌, 形象, 生活方式, 映象
1-7
客户期望的层次 (Cont.)
– 合格供应商 成为合格的入围/竞争者
– 赢家 具有驱动客户选择的优势
1-8
经营策略
– 市场导向 – 所有的业务职能也必须如此 – 所有的业务流程必须满足市场需求
1-10
提前期 •“A span of time required to perform a process”
消费市场
当不断调整瓶颈资源后，产能>需求，会发生……
瓶颈外移到市场
瓶颈资源的判别
瓶颈资源前一定是积压大量的在制品吗？
2‘
6‘
7‘
30
10 8.5
6‘
5‘ 4‘ 加工时间
10
12 15 每小时产出率
通过数值来判定瓶颈资源!
能投力:入/产出控制40 标准工时
Period 计划投入 实际投入 累计差异
Which would you value more?
• 1. A suggestion to help
you increase revenue by 10%
• 2. A suggestion to help
you reduce expenses by 10%
降低成本比增加销售更能带来效益
Scenario A – 销售收入增加 10%
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生产产管理基本概念 • 精益生产管理
目标
– 制造的重要性 – 传统系统的冲突 – 角色, 目标, 物料管理的责任 – 不同方式的生产过程及差异 – 计划管理的重要性 – 生产计划和控制系统 – 计划的层次 – 制造资源计划 (MRP II)
•If CR (>)1:
订单延迟 订单准时交付
订单提前
5-39
生产汇报
•按工厂和工作中心
– 订单状态 – 例外报告 – 库存状态 – 工时报告 – 机器效率
5-40
一、生产控制的作用和基本内容
（一）生产控制的作用
• 生产计划和控制是整个生产活动的中心。计划
的功能在于预先安排各项活动的内容。而生产控 制是根据各项活动过程的反馈信息，通过对生产 系统状态的评价，确定调节各项活动的内容，确 保计划目标的实现。
计划产出 实际产出 差异
计划拖欠 实际拖欠
1 2 3 4 5 Total 38 32 36 40 44 190 34 32 32 42 40 180
40 40 40 40 40 200 32 36 44 44 36 192
32 32
5-35
派工规则
– 先来先做 (FCFS) – 最先到期的优选 (EDD) – 工序到期优选 (ODD) – 最短流程优选 (SPT) – 关键比率 (CR)
$19M
+90% Increase
最佳的客户服务
•通过提高销售增加收入
– 客户在任何时候都可以买到想要的产品
•对生产的影响
– 高库存 – 影响正常生产，频繁的生产调整
最低的生产成本
•最小化生产成本降低费用，增加利润
•影响
– 生产周期长, 调整少 – 高材料库存
最低的库存投资
•库存占用公司的资金
1-3
创造财– 什富么是财富?
– 如何增加财富? – 如何增加价值?
1-5
财富的创造——制造业
Role 和 Importance of Manufacturing
Visual 1-5b
•如在何产增品和加服财务富中增? 加价值
•如何设增计加有效价的值生?产过程并高效地运作
制造业的外部环境
– 全球竞争 – 质量 – 客户期望值
•倒排
– 大多数工序采用倒排 – 到需要时才分配能力 – 降低库存和成本
•正排
– 可以利用剩余能力和配合负载 – 提高利用率
控制生产瓶颈
– 控制生产过程瓶颈 – 瓶颈前的工作中心需要调整排程，以适应生产流程 – 瓶颈前需要缓冲库存 – 瓶颈后的工作中心受瓶颈限制
5-33
瓶颈资源的转移
采购 生产 配送
品
•Example: 个人电脑, 汽车 •Benefits: • 比面向订单生产更短的提前期， • 保留最终产品的可变性和灵活性
制造业组织机构
1-13
公司organization IT 部
• 建立可靠的公司管理信息系统
– 为员工: 快速、准确的信息输入手段 – 为中层经理: 提供计划和控制信息 – 为高管: 提供趋势、分析、经营管理绩效信息