2 费用预算管控目标
2013年营业费用率36.8%、 人力成本率17.3%、业务推动 费控制在100%之内。
3 业务品质目标
2013年GP2达成目标：个 险80%、银保85%、经代 75%；新单利润率目标：个 险22%、银保7%、经代7%； 团险业务综合损失率2：98% 关联业务综合损失率1: 85%
正式组织
组织形态
结构和效率
是否足够前移贴近客户，响应速度是否够快 管理幅度和管理跨度是否合理
运营效率和成本管理
决策机制：组织如何决策、授权、行权、问责 协作机制：跨部门运作是否顺畅
知识管理和分享：需要的信息是否能及时获取
组织规模：总量、区域布局等是否满足需求 组织绩效 目前我们的绩效管理和激励机制是否支撑战略的达成 是否鼓励我们想要的
—— 经营策略
团险经营策略：
做好现有团险客户的维护工作，确保续保业务的顺利进行； 开拓新市场，借助总公司及管理层的资源与帮助，大力发展关联业务； 充分利用各种平台与媒介，如外商协会、培训沙龙等发展市场新客户； 加大对高利润险种的营销，如四季套餐、高端医疗、借贷险等作为新的增长点 充分利用交叉销售，拓展中小企业。
Lower Left
与人沟通、 感觉敏锐、 表达力强
Lower Right
B
C
To innovate successfully, you must hire, work with, and promote people unlike you.
Page-19
三人组成的客服团队
客户接触 A D A 系统管理 D A 服务热线 D
• 通过不同的项目和学习的机会 来发展下属 • 提供及时的绩效反馈，并积极 管理不同绩效水平的员工 • 通过积极倾听、公平决策和及 时跟踪，赢得团队的信任
• 通过培育符合企业价值观的组 织氛围来及时解决问题 • 主动吸引和保留优秀人才，并 充分发挥他们的潜力 • 有效授权并赋能团队提升组织 能力，超越组织期望
• 巩固企业价值观和组织氛围 • 扫除障碍，推动绩效与成长 • 以身作则，领导发展领导
Page-4
领导者的角色
从企业的宏观大局出发， 通过具体工作的管理，策 略性目标的实现服务于企
通过人才管理获得竞争优
势，关注于内部流程和系统 以满足客户与市场的需求。
战略与执 行的关键 纽带 组织能力 的建设
业的战略目标。
Leader of leaders
• 清晰地阐述业务战略，并将它 转化为可衡量的计划 • 通过协作创新的解决方案来诠 释业务战略
高层领导
• 制定、阐述并推动实现1-3年 的愿景，并制定务实的业务 计划作支撑 • 将总部的要求和政策转化为 执行策略 • 与客户建立深厚的合作伙伴 关系，将市场趋势和机会整 合到企业的市场战略中 • 运用公平公正的管理体制， 在实现收入目标的前提下尽 可能地实现利润的最大化
卓越领导力
目录
1 管理者的角色认知
2
人员管理与组织氛围
3
从负责到当责
4
高效管理者的基本功
Page-2
管理者的五项基本作业——
1. 2. 3. 4. 5.
制定目标 从事组织工作 从事激励和信息交流工作 建立绩效衡量标准 培养他人（包括自己）
Page-3
不同层级的角色期待
一线主管 战 略
• 将执行计划转化成团队的行动 和每个成员的职责
发展目标 Development Targets 4 客户数量目标
2013年个险个人有效客户达到1万人，团险有效 客户4万人，分别比2012年增长30%以上。
Page-10
2013年分公司经营规划与策略
—— 经营策略
个险经营策略：
大力培养TFE，提升产能及留存，以烟台为突破口，成功后推广至其他机构 ； 借助总部空中业务、GCFP等新技术、新模式，创新营销手段，实现有效增员 和业 务增长，确保GCFP认证60人； 落实总部七大系统等营销体系，提高团队经营能力，提升人均产能和收入； 传承总公司培训体系，强化分公司培训力量与培训力度，分层级提升业务人 员的技能。
“持续提高人均效益，建设高绩效 企业文化”。 ——华为总裁 任正非 “我们的活力曲线之所以能有效发 挥作用，是因为我们花了十年的时间 在我们企业里建立起一种绩效文化。” ——GE前CEO韦尔奇
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绩效管理的目的
绩效管理的最终目标并非 使员工达到期望的绩效，而 是使他们出于意愿而愿意付 出超越职责的努力。 — —杰克韦尔奇
• 清楚, 一致的期望 反馈 • 公正, 准确, 及时
•了解并喜爱
•了解自己工作与组织成 功的贡献 • 认可
绩效文化
• 鼓励, 管理风险承担 • 创新, 信息管理
评价
• 肯定做得好的方面 • 找出改进与提升需求 • 制定提升计划
机会
• 能够发挥优势的机会 • 技能与能力
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领导者的角色之四
Page-14
领导者的角色之二
人
战略与执 行的关键 纽带
• 人才标准/任用流 程/团队互补 • 能力培养
组织能力 组织能力 的建设 的建设
组织
• 合作与信息交流 分享 • 卓越的流程和绩 效考核体系
能力
领导者（leader of leaders）
变革与创 新的推动
高绩效文 化的营造
投入度
企图心
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Page-12
2013年分公司工作要求
1
各业务渠道，2013年重点关注工作：
个险渠道：保持业务持续平稳增长，快速提升人均产能，提高机
构经营能力，摆脱弱体。
银保渠道：业务实现快速突破，提升FA产能与网均产能，规范品 质管控。
团险渠道：稳固服务现有客户，大力开拓新客户，降低综合损失
率。 经代渠道：实现业务快速成长，确保业务品质，构建可持续发展 业务平台。 续期业务：确保各渠道GP2达成预算的要求，提升客户留存水平。
突破发展
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2013年分公司 经营主题
突破
创新 客户 成长
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2013年分公司经营规划与策略 —— 经营目标
1 业务发展目标
2013年SFYP目标5450万，其中个险2300万、银保 1100万、团险1350万、经代700万、个险月人均产能 3000元、银保FA月人均产能4万。
B
C
Bபைடு நூலகம்
C
B
C
具有多重优势的客服队伍
Page-20
小组讨论
1. 分公司今年的提出的渠道策 略有哪些落地比较好？
2. 营销队伍中高潜质员工的标 准是什么？
Page-21
领导者的角色之三
企业之所以成功，是因为组织 里几乎人人都展现自己最 高水准的绩效。
战略与执 行的关键 纽带 组织能力 的建设
人人当责 不断提高绩效标准
Page-16
正式组织
1
2
3
绩效管理 优化
资源的有效 利用
知识管理与 分享
Page-17
全脑优势（HBDI）简易练习
HBDI
Page-18
全脑优势的团队
Upper Left
A
Upper right
D
逻辑思维、 分析事实、 数字处理
想象力， 偏向直觉思维， 善于抽析概念
规划途径、 组织事实、 仔细检查
领导者（leader of leaders）
变革与创 新的推动
高绩效文 高绩效文 化的营造 化的营造
对员工和管理人员充分授权
激励员工和管理人员各尽所能 领导者的行为决定他人的行为
Page-22
高绩效文化是企业成功的通行证
“作为IBM的领导人，你当然需要领 导的规划和具体的项目。但是你的职责 还包括带领员工、建立工作团队、并创 立高绩效的企业文化”。 ——IBM前CEO郭士纳
执 行
• 通过主动的人员管理和项目管 理，成为某个领域的专家或标 杆 • 通过帮助团队和个人超越期望， • 监控结果和计划，为影响力大 的项目高效地调用资源 超额完成部门的目标 • 通过分享最佳实践和知识资产， • 通过促进与其它部门的协作， 超额完成部门的业务目标 促进团队和个人的协作
组 织 / 人 员 管 理
员工比例
认可和奖励超级明星， 提高上线，以持续改 善整个团队的业绩
高绩效员工
绩效水平
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高绩效组织—卓越的流程和绩效考核体系
管理者 组织
• 以身作则 • 能力，经验 • 诚信，公正
员工
绩效管理系统
与员工互动
日常工作
• 标准
• 公正, 与组织目标的一致 • 系统架构
• 赋能 – 信息, 资源, 技术与解决问题
战略与执 行的关键 纽带
组织能力 的建设
领导者（leader of leaders）
变革与创 变革与创新 新的推动 的推动
高绩效文 化的营造
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外部变革动力
全球化
竞争
技术创新
客户期望
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内部变革动力
组织效能
危机
工作环境
员工期望
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推动创新
持续的改善与效能的提升也是创新！
领导者（leader of leaders）
推动变革意味着创新，具 有持续改进的前瞻性。通 过明确方向，清晰的沟通， 坚定的决心以影响他人对 改变的承诺和支持。
变革与创 新的推动
高绩效文 化的营造
鼓励全力以赴，人人都展 现自己最高水准的绩效。 持续提高绩效标准，创造 一个充满挑战并令人满意 的工作环境。
银保经营策略：
快速提升现有渠道的网均产能，实现保费突破； 打造有战斗力的FA队伍，注重FA产能，强化绩效导向与优胜劣汰； 创新开拓新渠道，形成业务增长点，下半年争取与中信、农行等进行合作； 借助总公司HCP项目模式，尝试进入银行理财中心。