房地产企业卓越管理系列之
房地产企业项目运营管理
2009年02月
现实的案例—— 繁荣与危机，距离如此之近
A公司的快速发展与行业的景气行情一致
• 国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年 A公司基本情况 • 相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发 （3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米 • 2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管 理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业
方法
成果 管理
计划 管理 会议 管理
I. II. III.
基于流程活动分析 体系策划 执行保障体系
流程 管理
项目 评估
信息 管理
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项目运营管理之 —— 组织管理
/
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房地产企业运作管理的四个平台
项目开发运作平台
项目取得 项目策划 方案设计 施工图设计 项目实施 营销管理 产品交付
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房地产企业构建项目运营管理体系整体框架
强化房地产企业项目运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全 面掌握项目运营管理的方法论和工具
目标
原则
战略导向原则
精简高效原则 分级管理原则
系统协同原则
组织保证，搭建平台
基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有 序执行的制度保障体系
万科的项目运营管理平台
计划管理：
• 集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵 头） • 城市公司层面- 计划管理的职能由片区总 牵头、总办审核和职能管理，财务管理部 编制项目运营计划与集团财务管理部对接 项目评价（考核）： • 集团层面-项目运营委员会（财务管理部牵 头），季度+年度 • 城市公司层面- 总办牵头负责，季度+年度 流程管理： • 集团层面-07年成立流程信息部，之前各部 门按职能各自管理 • 城市公司层面- 总经理办公室
体系 资金预算 管理 知识管理 体系
1 预案决 策会
2 项目启 动会
3 阶段成 果审查 会
4 关键决 策会
5 月度运 营会
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7 年度和 半年总 结会
周例会
职责明确 提高决策 效率
集团关键节点计划管理 公司一二级计划计划管理 个人计划管理
提高项目 运营效率
实现 预定 收益 指标
目标成本、动态成本的跟踪和控制
首创--运营管理中心（04年成立， 偏成本管理，05年职能调整） 世茂—营运管理部（06年成立）
• 综合计划管理（含 中期规划） • 部门绩效评价 • 流程管理 • 公司制度管理
华润运营管理部（07年成立） • 战略管理 • 项目运营管理
• 客户满意度管理
• 销售定价管理
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案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目 加速战略”的前后对比
项目开发里程碑节点及时完成率
项目提速，项目 开发里程碑节点 （按时）完成率 较06年度提升 45%。
120% 98.70% 90.00% 87.13% 100% 81.25% 78.57% 80% 62.50% 50.00% 60% 41.88% 40% 30.00% 25.00% 20% 0% 规证 开工 开盘 竣工 平均
• 产品及设计管理 • 技术管理 • 成本管理 • 采购管理
• P-流程管理体系 • T-计划管理体系 • Q-成果管理体系 • C-决策会议体系
• 供应商资源
• 公共关系资源 ……
• 营销管理
• 客户服务管理 ……
• A-项目评价体系
• I-信息管理体系 ……
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案例分析：万科的项目运营平台
董事长 董事会办公室 总裁 项目运营委员会
运 营 活 动 运 营 管 理
一般意义的运 营活动 房地产开发的 运营活动
经营权 取得 项目取得
产品计划
产品设计 方案 设计 施工图 设计
产品 生产 项目实施
产品 销售 营销管理
产品交付 与服务 产品交付
项目策划
为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序
运营管理—— 究竟包含哪些内容？？？？
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龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整— —七巧板）
投资决策 及收益跟 踪体系 阶段性成 果管理体 系 投资 论证 设定 项目 基准 收益 指标
1 投资分 析阶段 成果 2 项目启 动阶段 成果
投资论证及收益跟踪
3 方案成 果及初 设指导 4 初设成 果及施 设指导 5 施工准 备阶段 成果 6 营销开 盘阶段 成果 7 交房阶 段成果 8 项目后 评估
1.4 2.3 2.1 6.9 8.3
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但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量 出现
• 项目指标几乎全面下滑
• 管理矛盾—— 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工 作又都等着干”
• 大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于 项目经理的能力 • 失败的教训在多个项目同时出现
2006年 2007年
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一、是什么？
——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容
二、如何做？
——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务
三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
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回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系

P-流程管理体系 T-计划管理体系 Q-成果管理体系 C-决策会议体系 A-项目评价体系 I-信息管理体系
输入
资源 (社会规则)许可
运营
输出
有形产品
运营活动
运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、 生产制造、产品配送直至售后服务
服务
运营管理
规划/控制和评估 10
房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动 的规划、控制和评估
输入
人力/资金/…… 土地开发经营权……
运营
输出
住宅/写字楼/商铺/酒店…… 物业服务/管理服务/生活服务……
成本控制 成本敏感 分析 头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率
预算制定、滚动资金计划控制
龙湖的”项目运营管理”包括了 专业管理和运营管理两个平台的 知识积累 知识管理体系 及共享 部分职能
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项目运营管理的重要性日益受到房地产企业的关注
华远--运营管理部（04年成立计 划信息部，06年更名）
• 组织管理 • 计划管理 • 资本运作与管理 • 商业经营管理 • 流程建设与管理 • 信息化管理 • 项目经营开发计划 管理 • 项目实施检察管理 • 合作供应商管理 • 业务流程体系管理 • 信息化管理
• 如何在短期内帮助客户迅速提升项目 管理能力，简单、有效、快速
• 找到管理变革的切入点 ……
今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一 些探讨

房地产企业项目运营管理
2009年02月
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通过今天的研讨，我们可以了解到
关于“项目运营管理”
一、是什么？
——房Байду номын сангаас产企业“项目运营管理”的概念及核心内容
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我们对房地产企业项目运营管理的理解
房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个 开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容
ACTION 01 ACTION 02
矢量属性
ACTION 03
矢量属性
……
……
ACTION n
矢量属性
流程管理体系 计划管理体系
二、如何做？
——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务
三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
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一、是什么？
——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容
二、如何做？
——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务
三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出
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什么是“运营管理”
集团关键节点计划管理 公司一二级计划计划管理 个人计划管理
提高项目 运营效率
实现 预定 收益 指标
目标成本、动态成本的跟踪和控制
成本控制 成本敏感 分析 头寸保证 防范风险 提高资金 运用效率 知识积累 及共享
预算制定、滚动资金计划控制
知识管理体系
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讨
论:
您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？ 如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？
• 近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件， 销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿 • 由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫 停工(项目总经理离职) • 管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 • ……
赛普咨询
房地产企业
• 如何控制项目目标的达成(进度控制\质量控制\ 风险控制) ，尤其是多项目同时运作 • 如何实现管理复制，复制项目的成功经验\避免 项目的潜在风险和失败重现 • 如何使项目管理更有效（多快好省稳） • 如何快速推进规范化和标准化？ ……
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• 如何能有效推进流程体系 • 如何提升咨询的价值
为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序
资源管理平台
获取并整合核心资源，为项目开 发提供最基本的资源保障
专业管理平台
基于战略，规划核心竞争力，设 计项目开发模式，研究并提供方 法、标准、支持
项目运营管理平台
为保证项目目标所进行的监督、 控制、评估活动（而非开发环节 的操作性活动）