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职务特征模型
工作核 心维度
技能多样性
任务同一性 任务重要性
关心心 理状态
体验到工作的 意义
人员与 工作成果
高度的内在工 作激励
高质量的工作 表现 高度的工作满 意感
工作自主性
体验到对工作 成果的责任 了解到工作 的实际结果
信息的反馈
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离职流动率低
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职务设计结果——职务说明书
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第二节
组织结构设计
石墨与钻石的比较： 构成的元素相同，都是碳原子。
硬度和价值相差千里。
原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结构；
而钻石是金刚石结构。
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苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多
两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多 4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工 作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
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一、组织的含义
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（一）组织的“一般含义”
一般意义上的组织，泛指各种各样的为了
一定的目标，通过分工与合作所构成的人 的集合。如，企业、学校、机关、医院等 等。
组织是一个人为的系统 组织必须有特定的目标 组织必须有分工与合作
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(三)确定管理幅度和组织层次
部门化以后，组织马上面对的问题是： 一个人能够管理多少部门？ 每个管理部门的管理人员能够有效地指导多少
下属人员？
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1.管理幅度 也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者
直接和有效地控制下属人员的数量。
测量和比较的结果是，2人组的拉力只是这两人单独拉
绳时拉力总和的95%，3人组的拉力只是这3人单独拉绳 时拉力总和的85%，而8人组的拉力则降到这8个人单独 拉绳时拉力总和的49%。
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一、组织结构设计的含义
是管理者根据组织目标的要求，按照一定的原
则对组织的管理幅度、管理层次、部门、职位 进行设计的活动。
1、职务名称与代号 2、承担此职务的员工数 3、所属部门名称及直属主管名称 4、待遇情况与所处级别 5、工作性质、范围和目的 6、工作内容、对象、方法和步骤
7、担任该职务需要接受教育程度及工作经验
8、任职者所应该拥有的生理情况和技能。
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职务说明书
非正式组织是基于组织成员的情感和心理需要，自发
建立起来的，而非按照有关的规章制度人为建立的组 织。
是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体
，非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行 动。
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正式组织与非正式组织的差别
正式组织
有无明确 目标 有无明确 的成文制 度和规则 建立方式 的差别 以共同目标为维系 纽带 有明确的成为制度 和规则 人为建立的
部门化是指通过工作专门化对完成组织目标所需的
业务活动进行细分后，按照类别将它们进行科学的 综合，形成部门。
部门化的本质是以工作为中心，目的是进行专业化
分工。 部门化的基础是职能、产品、顾客和地区
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如何进行部门化
1、职能部门化：按履行的职能组合工作活动。 2、产品部门化：按生产的产品种类划分部门。 3、顾客部门化：按所服务顾客种类划分部门。
计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 。”——哈罗德· 孔茨
组织活动的目的为执行计划。 组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。
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组织是帮助人类社会超越自
身个体发展能力的重要支撑。
个人目标
个人目标的实现程度取决于
通过群体努力而得到的组织 目标的实现程度。
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董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是
又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考 核，一个人负责写总结。 董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。 ”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责 计算工时，一个人负责发放工资。 董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于 是又委派了4个人，成立了管理部。一个人负责计划部 工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工 作，一个人是总经理，对董事会负责。
职务名称：市场部经理 隶属部门：市场部 直接上司：营销副总经理 直接下属：5人 工作内容：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；
广告、宣传；客户接待；部门管理。 工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公 司品牌的知名度和美誉度。
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（二）部门化（工作的归类）
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摩西和管理幅度的故事
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在
他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉 心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等 着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做 这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再 在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。 重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出 的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色 列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
第五讲 组织与组织 结构设计
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1
第一节 第二节
组织概述 组织结构设计
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2
为什么要有组织？
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计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有
效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开 展各项工作。
“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设
供应与分销
供应与分销
制造
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制造
制造
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顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
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地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主任
南部区 销售主任
中西部区 销售主任
东部区 销售主任
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过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
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一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为35 万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决 。” 于是，一周之后，看门人被解雇了。
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“拉绳实验”

在拉绳实验中，先把被试者分成2人组、3人组和8人 组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者 单独用尽全力拉绳。不管是分组拉绳还是单独拉绳， 都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者 的拉力，并进行比较。
非正式组织
以共同情感为 维系纽带 有不成文的奖 惩办法 自发建立的
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非正式组织有其自身鲜明的特点
（1）很强的凝聚力
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感


较密切，互相依赖，互相信任。 （2）心理的协调性 由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是 一致。 （3）信息沟通灵便 非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅 速。 （4）自然形成“领导”人物 非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的 领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。
组织目标
个人
能够在一定程度上实现个人
目标是一个人之所以愿意留 在一个组织中的根本原因。
群体努力
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第一节
组织概述
管理大师杜拉克举例 “两个人挖一条水沟要用2天时间；如果
4个人合作，要用多少天完成？”
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杜拉克说，在实际的管理过程中，可能
要“1天完成”，可能要“4天完成”， 也可能“永远完不成”。
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1、职务专业化
把各项职务设计得尽可能简单、细小、易做。（如大
头针分工制造、护士、会计、打字员等） 优点：提高人员工作熟练程度；减少工作变换而损失 的时间；利于标准化，降低劳动成本。 缺点：工作单调、枯燥，影响人员的劳动积极性。导 致产品质量和总体效率下降。
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正式组织是指为有效地实现组织目标、遵循有关的制 度、章程或其他文件而人为地建立的组织。
目的性。正式组织是为了实现组织目标而有意识建立 的。 正规性。正式组织中所有成员的职责范围和相互关系 通常都在书面文件中加以明文的、正式的规定。 稳定性。正式组织一经建立，通常会维持一段时间相 对不变。

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4、地区部门化：按地理区域划分部门。
5、过程部门化：按工艺过程划分部门。
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职能部门化
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
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产品部门化
总裁 副总裁 燃料 副总裁 润滑剂
副总裁 化学制品
营销
计划与经济
营销
营销
计划与经济
计划与经济
供应与分销
(三)确定管理幅度和组织层次
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一个健全的组织结构设计应具有三大要素：
清晰的职位层次顺序 流畅的意见沟通渠道