第六章组织职能第一节组织概述一、组织结构和组织设计组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构可以用复杂性、正规化和集权化三个基本特性来描述：1．复杂性复杂性是指组织内部结构的分化程度。

一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多，组织单位的地理分布越是分散，协调人员及其活动也就越困难。

此时我们用组织结构的复杂性来描述。

2．正规化正规化是指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。

有些组织以很少的规范准则运作；而另一些组织，尽管规模较小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么。

一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。

3．集权化集权化是指组织在决策时正式权力在组织层次集中的程度。

决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低，这时被称为分权化。

组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。

管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。

因此，组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。

第二节组织设计的原则一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。

从这些原则提出至今，近一个世纪过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织具有重要参考价值。

本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。

同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。

一、劳动分工原则传统的组织设计是建立在劳动分工基础之上的。

斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。

劳动分工使不同工人具有的多种技能得到有效的发挥和利用。

对绝大多数组织来说，一些工作需要较高的技能，而另一些工作则不需要培训即可胜任。

如果组织不进行劳动分工，所有工人都从事制造过程的每一个步骤的活动的话，他们必须同时具备开展最容易的工作和最复杂的工作所需要的全部技能。

这样高技能的工人，在很多情况下去从事低技能的工作，造成资源的浪费，劳动分工解决了这个问题。

传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。

物极必反，随着劳动分工的不断发展，在为组织带来经济效益的同时，由于工作单一、重复，员工感到厌倦、疲劳，从而导致生产率和产品质量的下降，员工缺勤率上升，离职率提高等。

罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。

劳动分工发展到一定程度之后，人员非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。

20世纪60年代，这种情况出现了。

如何克服人员的这种非经济性呢？可以通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是通过缩小工作范围来提高生产率。

尽管如此，劳动分工的概念在现代企业组织中已得到广泛应用。

二、统一指挥原则统一指挥原则是指每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。

统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。

在组织设计的过程中，实施这一原则才能最大限度地防止政出多门、遇事相互推诿；才能保证有效地统一和协调各方面的力量和各部门的活动。

这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵循这一原则。

但有一些情况，当组织遵守这一原则行事时，会造成某种程度的不适应而妨碍组织绩效的提高。

三、权责对等原则权责是指职权和职责。

职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行这样一种权力。

每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。

职责(Responsibility)是指一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。

要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。

管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。

这即是说，管理者应对其授权负最终责任而不管具体执行人是谁。

权责对等原则是指一定的职权应当与一定的职责相一致。

一个人被授予一定的职权，他也就承担相应的职责。

只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会造成职权的滥用，而不考虑或很少考虑职权运作的绩效；职责过大，而职权过小也会导致指挥失灵，无法开展工作。

按古典学者的分类，职权可分为两种形式——直线职权与参谋职权。

直线职权（Line Authority）是指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。

这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到组织最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Command）。

在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。

同样，指挥链中的每一位管理者，也都要接受其上级的指挥。

参谋职权（Staff Authority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。

随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。

一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的，但在实际中，参谋人员有时有意或无意地对下属或其他人员行使直接指挥权，从而导致组织管理的混乱和缺乏效率。

职权与权力（Power）是不同的，职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。

权力是指一个人影响决策的能力。

职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权力。

例如，为什么高层经理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力？秘书们对于老板要见谁和不见谁具有很大的安排权，人们常常依赖他们向老板传递信息，因此，他们对老板的信息具有一定的控制权。

在职权等级链上，他们的职位是很低的，但他们靠近权力的核心，拥有权力！四、层幅适当原则组织设计必然关联到组织层次及管理幅度，组织层次与管理幅度密切相关。

管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。

管理幅度究竟应该多宽才能实现有效的管理？至今仍未得到一致意见。

管理幅度的宽窄取决于很多因素。

组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。

一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。

高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。

在计算机技术广泛应用之前，管理学学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。

古典学者主张较小的管理幅度，以便对下属严密控制。

管理幅度决定了组织层次和管理人员的多少。

随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。

例如，1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国第一号零售商。

管理大师汤姆•比特斯（Tom Peters)在此之前就预见了这一结果。

他说，一个12层级的公司（西尔斯）无法与一个只有三个层级的公司（沃尔玛）抗争。

这个例子清楚地说明近年来用宽的管理幅度来设计扁平组织的趋势。

越来越多的组织正努力扩大管理幅度。

通用电气公司和雷诺兹金属等公司将管理幅度拓展到了10-12个下属，15年间扩大了一倍。

影响管理幅度的因素很多，比如，管理者拥有良好训练、经验丰富的下属，则可以以更宽的管理幅度开展工作；对管理幅度起决定作用的因素还有：下属任务的相似性、任务的复杂性、工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力以及管理者的管理风格等。

五、部门化原则组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。

将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。

部门的建立通常是根据开展工作的职能、所提供的产品或服务、目标顾客、所覆盖的地理区域或生产工艺流程等进行的，即：职能部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化和工艺流程部门化。

在当今竞争的环境中，顾客部门化越来越受到重视。

它的好处是可以更好地做到以顾客为中心，更快地掌握顾客需求的变化，提供优质服务，也可以使顾客更好地了解企业的产品，更方便地进行产品的选择。

我们也注意到，团队现在广泛地被用作实现组织目标的一种手段。

跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。

第三节组织设计的权变因素按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。

今天，人们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。

真正理想的组织设计取决于各种权变因素。

我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。

一、机械式与有机式组织1.机械式组织(也称官僚行政组织)它是综合使用传统的组织设计原则的自然产物。

坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。

而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。

随着组织规模的扩大，组织高层与低层的距离日益增大，这样高层则无法对低层的活动直接监督和控制。

所以，高层管理就增加了使用规则、条例，以保证标准作业行为的贯彻。

古典学者相信劳动分工，使工作变得简单化、常规化和标准化。

古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂性、高度正规化和高度集权化的。

组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。

这种结构使组织的稳定性、高效率达到了相当水平，但是也导致了组织的僵化、反应迟钝的弱点。

职能型组织结构、事业部制组织结构均属于机械式组织结构。

2.有机式组织(也称适应型组织)它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。

是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，组织不具有高度的标准化的工作程序和严格的规则、条例，可根据需要迅速地做出调整。

有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。

员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。

他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。