• 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
（一）权力的类型
➢ 法定权力（职权） ➢ 强制权力（惩罚权）
如降职、解雇、不喜欢的工作 ➢ 奖赏权力 （与强制权相反）
如奖赏、晋升、有趣的工作 ➢ 专家权力（专长、特殊技能或知识） ➢ 参照权力（拥有独特智谋或个人特质）
授权的好处
对领导的好处： 使领导有更多的时间去处理重要的工作，去发展新的技 能； 缓解工作压力（人在中等压力下工作绩效最佳）。
对下属的好处： 为下属提供了学习与成长的机会，锻炼了下属的才
干，也有助于发现那些具有潜能的人才； 增强了下属的参与意识、使命感和成就感； 能够获得一些新的想法和建议。
（二）组织中的职权分裂
史特莱思索了一晚，发觉自己领导措施失当， 知道自己若将工作完全揽在身上，其他人是不会努 力的。第2天工作时，史特莱便专力于指挥监督，不 再事必躬亲，果然成效显著。
（五）组织成员的活性化
活性化概念的含义
组织成员的活性化（empowerment）是当代组织管理 中影响最为深远的概念之一。 活性化是员工参与的一种高级形式——员工在规定的 限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以 及意愿。同时，他们对自己行为的后果，以及对企业的 成功又有着高度的责任感。 “让第一线的人员主动解决顾客的问题”
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有 好几年时间在铁路测量队或工程队服务的经验， 但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。
他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率。 所以开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定会 学着他的样子共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员世 故颇深，他们见年青主任少不更事，便奉承史特莱 工作努力，而自己却袖手旁观，一事不干。
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及过程 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职权配置
本章重点
了解组织职能与组织结构； 掌握管理宽度与管理层次的关系以及权
力的类型； 掌握授权的含义与原则； 了解分权、集权的有关内容； 理解组织中一天，在某医院工作的刘明 来到院长办公室，要求调职。
公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混 乱，在生产中经常出现次品率过高、员工纪律 松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私 拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题 。
同时，由于账务不清，老板和企业经营管 理层之间对企业是否盈利也各执一词。老板认 为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回 报，属于经营管理不善。而企业经营管理层则 认为企业这两年已经减亏增盈了，老板却没有 兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。
• A公司：在不请示上级的情况下，员工可 以自主决定购买价值50万元以下的设备 ；
• B公司：在不请示上级的情况下，员工可 以自主决定购买价值5万元以下的设备；
如果是你的公司，你倾向成为A公司还是 B公司呢？为什么？
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三、分权和集权
分权和集权是用来描述决策权在组织中或者在 指挥链上的分布情况的一对概念。
第二节 管理宽度与组织层次
那么，管理宽度如何确定呢？ 四、管理宽度是一个权变因素
◦ 多年来，许多学者和管理者对管理宽度这 一问题进行了研究。早期的人们试图寻求 一个广泛适用的最佳管理宽度值。
◦ 但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度 是不存在的。管理者所能有效监督的下属 人数在客观上的确是有限度的，但具体的 人数取决于特定条件下的各种因素的综合 作用。
1
8
64
512
4096 幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585
两种组织结构
第二节 管理宽度与组织层次
一般来说，传统的企业结构倾向于高耸 型，偏重于控制和效率，比较僵硬。
近年来企业组织结构有一种由高耸向扁 平演化的趋势，扁平型结构被认为比较 灵活，容易适应环境，组织成员的参与 程度也相对较高。
第二节 管理宽度与组织层次
一、管理宽度 管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有
效地直接指挥和监督的下属人数。
二、管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管
理者所能有效监督的下属人数是有限的，才 形成了这种层次性的管理结构。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽
的结构一定程度上决定了其功能。
第一节 组织职能的含义及过程
二、组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部门 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
第一节 组织职能的含义及过程
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
构成组织大厦的构件 ——职位
建造大楼的框架
——划分部门
面对企业管理中存在的问题，老板决定将企 业的经营管理权全部收回，重新由自己负责。企 业原有的经营管理层一下子觉得大权旁落，认为 老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无 意地散布着一些对企业不利的消息，使得企业人 心涣散，陷入经营困境。
请问：问题出在哪?
一种做法：认真研究上级布置的工作，制定工 作方案，分析完成任务的可行性条件及资源， 并把每一项具体的工作落实到下面的每一成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作， 并解决工作中出现的每个问题，直到被解决为 止。
◦ 组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架。是表 现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间相互关系 的一种模式。
第一节 组织职能的含义及过程
从以下两种物质的关联看organizing的重 要性
金刚石
石墨
第一节 组织职能的含义及过程
无论是自然界还是社会领域，事物
外科主任越级行事？ 内科主任只顾部门利益，不顾集体利益？ 部门之间的协调、沟通没有正规的渠道？ 主任护士与内科主任缺乏沟通？ 刘明越级行事？她该向谁汇报？ 这家医院人员和部门之间的职责和权限如 何界定？
这些问题的回答与管理的组织职能密切相 关。
第一节 组织职能的含义及过程
一、组织职能的含义
◦ 组织（organizing）职能就是通过建立、 维护并不断改进组织结构以实现有效的分 工、合作的过程。
（一）授权的概念与过程
授权 ：管理者将自己的部分决策权和工作 负担转授给下属的过程。
第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当 取得的成果； 第二步：将完成任务所必需的职权授予下属； 第三步：要使下属认可或同意由上级所授予的任务 和职权，并作出完成任务的承诺。
案例分析：
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生 产企业，由于集团公司经营规模的扩大，2010 年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘 请的总经理及其经营管理层全权负责。期间， 公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事 务，他既没有要求玩具企业的经营管理层定期 向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理 层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承 诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖 励。经过两年的经营，到2012年底，问题出现 了。
（二）指挥链（Chain of Command）
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途 经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而 形成一条条自上而下的权力线通常被称为“ 指挥链” 。
1、统一指挥原则（Unity of Command） 2、连续分级原则（The Scalar Principle）
二、授权
另一种做法：当上级分派任务后，把安排具体 工作的权力分解到下级，由他们做出决定，而 不是亲自告诉他们每一个人应当做什么。一旦 工作中出现了问题，员工有权自己做出决定。 你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利 的进行。
思考：
1、从管理的角度来看，你认为哪种方法更好? 2、这种方法对领导和下属各有什么好处？
“昨天早上7：45分我来到办公室就发 现桌上留了张纸条，是医院的主任护士 李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需 要一份床位利用情况报告，供她下午向 院长办公会汇报时用。这样一份报告至 少要用一个半小时才能写出来。
30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内 科主任)走进来问我为什么我的两位护 士不在班上。我告诉他张医生(外科主 任)从我这借走了她们两位，说是急诊 外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉他，我也反对过，但张医生坚持 说只能这么办。你猜，乔医生说什么？ 他叫我立即让这些护士回到内科。她还 说，一个小时以后会回来检查是否把这 件事办好了!院长，这种事情每天都发 生好几次。一家医院就只能这样运作吗 ？”
组织运转不利，原因在哪里？
刘明的工作能力不行？不该给她安排那么 多的工作？
第一节 组织职能的含义及过程
背景性特征（Contextual Dimensions） • 规模 (size) • 组织技术 (organizational technology) • 环境 (environment) • 组织的目标和战略 (goals and strategy) • 组织的文化 (culture)
第二节 管理宽度与组织层次
找出特定情景下影响管理宽度的各种具 体因素，考察哪些因素使得管理者在处 理上下级相互关系中消耗了过多的时间， 哪些措施有利于减少这些时间，将会有 助于确定在这种情况下的适当的管理宽 度。
这要比追求一个普遍适用的最佳管理宽 度值更有价值，也更有现实意义。
第二节 管理宽度与组织层次
“院长，我再也干不下去了，”她开始 申述：“我在内科当护士长已经四个月 了，我简直干不下去了，我有两个上司 ，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理，要知道，我只是一个凡人，我已 经尽最大努力适应这种工作，但看来这 是不可能的。让我举个例子吧，这是一 件平平常常的事，像这样的事，每天都 在发生。”
度之间存在着一种反向的关系。管理宽 度越大，管理层次就越少；反之，管理 宽度越小，则管理层次就越多。