变革管理就是执行力！最近很多企业家朋友总会我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。
的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。
所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。
一、什么是变革？这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。
不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！1、什么是管理变革？对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。
如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。
或许有些复杂，管理变革的全过程可以用sor模式看得更为直观：2、为什么进行管理变革？无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。
2.1管理变革的驱动力内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。
2.2管理变革的发动者尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是：3、管理变革变革什么？（7项内容）7s模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切：这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：值得注意的是，7s模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：“四变量模式”指明的变革内容将是：为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：4、管理变革有哪些类型？并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。
当然，也可以做进一步的类型划分：5、何时进行管理变革？（1个公式与6项检核）我们已经目睹了太多的变革遭遇失败，太多的变革流血不止。
究其原因，很重要的一点就是变革的时机选择不当，要么太早，要么太迟。
有一个公式可以帮助我们把握变革的时机：变革=（变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施）>为变革所付的代价这个公式告诉我们：只有当员工对现状不满程度高，变革的把握性大，起步的措施得力，所付出的代价较小，这时变革才容易成功。
尽管在现实世界中，大部分管理变革动因于外部驱动力量，但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明，最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。
以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟：6、组织生命周期与管理变革每片树叶都不相同，每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界，一叶一如来”。
从一般的观点看，组织从创业到衰亡会经一系列的生命周期过程，每个阶段有不同的特点，需要进行不同的管理变革。
6.1组织生命周期阶段及特点有点象产品生命周期（plc），典型的组织常常会经历四个发展阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。
这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和6.2不同阶段的管理变革重点由此，依据不同生命周期阶段的特征，可以确定其特色化的管理变革重点。
二、什么是变革管理？尽管变革在理论上是令人欢欣鼓舞（没有人愿意被视为不思进取的“花岗岩脑袋”），然而这一激情在实践中常常会消磨得垂头丧气，由于变革的成功率毋庸置疑是相当之低，所以“不变是死，变革也死”成为时下相当流行的口头禅。
我们认为，管理变革的成功来自于变革管理。
没有卓越的变革管理能力指导下的变革就如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！1、变革管理是什么？变革管理是对管理变革中组织和人的层面进行管理的过程，其目标是以最快的速度、最小的代价、最持续的效益来实现企业的管理变革。
2、变革管理的独特之处在哪里？静止的湖面是一眼就可以看到底的，而波涛汹涌的大海底下潜藏着什么东西可能肉眼永远也不会知道。
2.1变革管理的2个特点变革管理的确有点类似于初次约会，你不确定将会发生什么（比如是渐进慢热还是一锤定音），光你一个人“剃头担子一头热”也无法获取眼波和芳心。
2.2变革管理vs日常管理日常管理就象婚姻，按部就班和有条不紊；而变革管理就象婚外恋，充满激情和经常遭遇意外，有“一举两得”的甜头也有“陪了夫人又折兵”的风险。
2.3变革管理vs 项目管理项目管理有“关起门来做皇帝”的味况，而变革管理则是“出门上街闹革命”。
3、变革管理的三项原则从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你必须能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。
1、成果和速度并重过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果会使整个变革失败只有组织改变而没有人员改变，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人员改变而没有组织改变，使管理变革流于空洞，不可能产生真正的绩效3、改变与继承相伴事实上没有任何企业能够经受频的变革，这种即便是再好的“折腾”会使企业把目光聚焦于内部的过程，而无暇关注顾客与市场4、变革管理的八大成功因素大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，必须做到：变革管理的8大成功因素1、认识到变革的需要2、最高管理层的支持3、各级员工的参与4、普遍认同的远景5、持续一致的沟通6、利益相关者的疏导7、坚定的推动与贯彻8、时刻监控和灵活调整三、如何进行变革管理？变革管理的难度在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制，但从尽可能一般的角度我们得出以下变革管理程序：四、实操步骤一：变革分析管理变革必须为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。
大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的理解或者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻了解变革的目的、内容、阻力和动力基础上的变革管理才有可能成功。
只有看清自己才能把握自己！1、变革目的分析错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。
1.1确定变革的目标常见的变革目标1、建立可持续的竞争优势，适应场竞争2、扩大业务规模或业务领域，促进企业成长3、建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化4、加强组织的柔性，提高运营绩效1.2变革目标的必要性在如今欢呼变革的时代，很多企业对变革的反应犹如“惊弓之鸟”，要确定目标的必要性，必须深思：变革目标思考a1、什么东西驱使我们变革？有什么证据？2、我们不改变会怎么样？3、我们改变了又会怎么样？4、会不会有其它可能？另外，还应该注意到：变革目标思考b1、任何变革都必须有充分的理由，否则变革就会没有人响应2、有正当的变革理由而不公之于众，同没有合理的理由一样糟糕，甚至更糟3、如果把变革理由的申述变成对过去和现在的批判和鄙视，那么再好的变革理由也有可能遭到排斥4、当变革理由遭受质疑或误解的时候，应耐心和毅力1.3变革目标的可行性必要的未必可行，不可行的目标等于没有必要。
变革目标的可行性1、应该是真正能够解决企业所面临问题的解决方案2、变革的目标对员工有能力达到的目标，或者他们有可能获得实现目标所需的技能3、变革的目标还要让员工看得见变革将给他们带来什么4、应该让员工了解他们可以对实现目标作哪些贡献5、应该让员工真心支持目标的实现2、变革内容分析对变革目的分析完成之后就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进2.1确定变革措施尽管变革常常是五花八门，充斥着流行的“管理时尚”和激昂凯旋的主题，但具体的变革措施不外乎是：1、结构变革措施a、组织结构上的变革（1）、分权程度的变革（2）、管理跨度的变革（3）、协作方式的变革（4）、工作设计的变革（5）、工作进度的变革b、组织规划的变革（1）、行政型与系统组织规划更动（2）、简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革（3）、矩阵组织结构的变革c、其它结构方面的变革（1）、报酬制度的变革（2）、工作表现评价鉴定制度的变革（3）、控制指挥系统的变革2、任务变革措施（1）愿景改变（2）使命改变（3）战略目标改变3、技术变革措施（１）、设备、工艺的更新（２）、管理方法的改变（３）、流程的改变（４）、it系统的改变（５）、自动化4、人员变革措施（1）个体改变（2）群体改变2.2变革内容调查变革内容调查是指收集关于企业变革内容的各种资料和情况。
有三种基本的调查方法：1、资料法（1）职位说明书（各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系）（2）组织系统图（3）组织手册（4）管理业务流程图（程序、岗位、信息传递、岗位责任制）（5）管理工作标准（6）管理工作的定员和人员配备（7）员工的绩效考评及奖惩制度2、问卷法问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。
进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析3、座谈法对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。
这样有利于了解到比较深层次的情况以下是采用问卷法的一个案例：2.3变革内容分析在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行变革内容分析，明确现行变革方案到底有多少可行性：1、职能分析（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能（3）分析产生成果的性质和类别2、决策分析（1）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？3、关系分析（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（2）有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？（5）要求什么人为单位提供配合和服务？（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？4、运行分析（1）人员配备状况分析（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻（3）奖惩制度是否完善和得到落实三、变革阻力分析任何组织都会产生对变革的抵触，就像人体对疾病具有免疫力一样。